最近聽做“薪酬績效專案”的諮詢老師說了一件事，有個客戶公司，剛接手的時候，公司人員流動性特別大，半年時間公司人員幾乎換了一遍。

一番詢問才知道，員工都在抱怨工資動不動被扣，還拿不到績效獎金等等。

說到底，就是企業薪酬設計出了問題。

人事部門沒做過薪酬分析、薪酬診斷，就從網上隨便抄了一份薪酬績效模版，這樣做出來的薪酬方案當然無法落地，實施了也只會讓員工怨聲載道。

平衡計分卡的作者羅伯特·卡普蘭說過一句話：

無法衡量就無法管理，沒有目標，沒有衡量工具，怎麼知道如何去改善，所以就有了績效管理。

薪酬績效管理制度的目的，從來都不是為了扣工資。

它是透過一套科學的考核辦法，去有效衡量員工的工作數量、工作質量，去鑑別不同員工的工作勝任能力，不讓人才無端的流失，不讓不作為的人在公司裡氾濫。

它是透過高效的激勵員工，以點及面，佈局落實，最終達成公司的戰略目標。

01

怎麼讓員工明白，薪酬績效不是為了扣工資？

薪酬薪酬，心底就發愁。

很多企業老闆一提到薪酬就開始發愁。

因為績效一旦定不好，員工就容易跑。

我們看到，很多企業的薪酬績效設定是這樣的：

打比方，100分的績效考核，對應1000元的績效獎金。

如果員工今天得了99分，那麼，到手的獎金就是990元。

這個績效制度看似合理，但細想就會發現其不合理之處。

當老闆以為員工會因為拿到990元的績效獎金高興時，員工只會覺得公司在噁心人，他會想，我都努力達到99分了，還要被扣10元。

怎麼才能從制度上，明明白白的告訴員工，企業做績效不是為了扣工資？

還是剛剛這個例子，我們把這個績效制度稍作調整。

績效打分95分以上，拿到1。2倍的績效獎金。

績效打分90～94分，拿到1。1倍的績效獎金；

績效打分85～89分，拿到1。0倍的績效獎金。

稍微一作調整，員工的心態就會發生變化。

即使沒有達到最完美的狀態，他也能拿到滿分績效獎金。如果再努力一點，就可以夠到更高的獎金。

本著這樣的目的，員工的主動性就可以被有效調動起來，每月都能自主總結，從工作中找出不足，持續改進做得更好。

當然，這裡只是舉個例子，簡述一下我們做薪酬績效的出發點。

02

在實際工作中，怎麼去做薪酬績效設計？

首先，要認清一點：薪酬績效設計不僅僅是「底薪+提成」這麼簡單。

「底薪+提成」模式的前提是，企業員工的能力都不錯，並且公司上下一條心。

拋開員工能力、公司上下齊心這兩點，談薪酬績效，都是沒有結果的。

員工能力提升的問題，我們在之前的《選擇大於培養！人選對了，培養才會有價值》、《管理者的領導力，決定員工的執行力》這兩篇內容裡，重點講過人才的選拔、培養與管理。

這裡，我們重點講講公司上下如何做到一條心。

設計薪酬績效的時候，怎麼做到上下同心？

怎麼做到讓所有人都對這個設計滿意？

讓所有人都願意為這個薪酬績效目標奮鬥？

一句話：發的每一筆錢，都必須有意義。

老闆要知道，這個錢為什麼這麼發；

員工要知道，這個錢是因為哪些方面做的好得到的。

每個人都對這個分錢制度滿意，你就成功一半了。

這份工作裡，每個人都覺得這個錢賺的公平、賺的值，他們開始願意投入更多的精力，你的公司就離成功更近了。

我們把薪酬二字拆開來看。

薪，是指日常開支，也就是固定工資。

酬，有感謝、報答的意思，可以理解我為了感謝你，發你的獎金。

工資，對應崗位。是我認可你、我相信你能夠勝任這個崗位的酬勞。

獎金，對應績效。是我看你表現非常好，目標完成度非常高的額外獎勵。

這個獎金怎麼設定，因人而異，每個人都不相同。

我們就拿華為的七級工資舉例：

一級工資固定底薪，員工拿底薪混日子；

二級工資底薪+提成，員工開始關心業績；

三級工資底薪+提成+績效+團隊提成，經理願意帶新人；

四級工資底薪+提成+績效+團隊提成+部門分紅，總監會努力培養團隊；

五級工資底薪+提成+績效+團隊提成+部門分紅+工資分紅，高管緊盯公司目標；

六級工資底薪+提成+績效+團隊提成+部門分紅+公司分紅+超產獎，這是高速發展期；

七級工資，底薪+提成+績效+團隊提成+部門分紅+公司分紅+超產獎+虛擬股自動裂變，快速擴張分公司。

把每個崗級的獎金和崗位能力掛鉤，底薪、提成、分紅等等分得明明白白。團隊成員做的越好，領導拿的越多。

領導主動帶人、提升下屬能力，下屬有方向可執行、有困難還能得到支援，團隊上下自然同心協力。

03

別忘了激發員工的動力

每個人都很滿意自己的薪酬績效設計，並且都能明確分工、各司其職、各得其所，只是打好了地基。

怎麼保證這棟樓能夠蓋的又高又結實，激發員工動力很重要。

你會發現，公司裡總有一部分人無慾無求，你給他準備再高的獎勵，也推動不了他。

還有一部分人，剛入公司有理想、有抱負，但是一段時間後，就被過高的業績目標嚇退了，開始躺平、開始擺爛。

對於這兩種人，怎麼辦？

要把自己當成掉進油鍋裡的一點水，去炸開原本平靜的油鍋。

要相信，能被招進公司的人，都絕不是垃圾，他們之所以沒有發揮出100%、200%的能力，一定是他們被放錯了位置。

或許是他所在的崗位，不允許他做創新；或許是他的提案永遠被否定，消磨了他的激情；又或許是前端沒有給他該有的支援等等。

馬斯洛需求層次理論裡提到，一個人的最高需求是實現自我需求。

因此，企業要做的，就是溝通，有效溝通，去挖掘員工的真實想法，幫助他們實現自我需求，幫助他們在工作中獲得價值認同。

員工只有真正獲得價值認同感，所有的激勵制度才能發揮最大價值。

尤其，現在已經進入第四季度，又到了企業做年規復盤的時間。

藉著這個機會，我們可以有效傾聽員工想法，做過往一年員工的工作表現回顧，做未來一年員工的目標制定，崗責調整、薪酬變動等等。

及早行動，讓每個人都能感受到，公司切切實實在想辦法做調整，為了能給他們發更多錢的善意。

將所有人擰成一股繩，鉚足一股勁，帶著動力與激情，一起共創下一年的輝煌。

最後

再總結一下：我們做薪酬績效設計的本質，不是為了考核，而是為了管理，考核只是其中的一環。

如果只是關注打分、關注結果，而忽視管理的整個過程，無疑是殺雞取卵。

更不要試圖用制度解決人性的問題，制度管理的存在，本身就是為了順從人性，更好的驅動人，薪酬績效的設計也是如此。

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