誤區一：“員工不力”型

A企業是一家創業型企業，老闆早年做營銷出身，主要產品是精密五金，其產品面向全球銷售，主要市場在國外。目前企業擁有2000多名員工，銷售收入大約十幾億元，並且每年都有一定的增長。

企業發展到這個階段，老闆感覺力不從心，於是花高薪聘請一位據稱是本行業前三名的高手張先生來做總經理，負責公司整體運營。之前，老闆與張先生相互認識，相互仰慕。

張總加盟企業後，馬上展開密集的現場調研，參加各種會議。張總逐步做出判斷他認為A企業要取得更大發展的主要障礙是員工能力，他認為A企業的員工隊伍素質不高，需要引入大批新鮮血液。他在與老闆溝通的時候，反覆強調員工能力不行，導致很多決策和方案無法落實。張總甚至在有些正式場合公開指責員工能力水平低，搞得大家很鬱悶。

員工普遍認為，如果大家能力不行，為何短短10年內銷售收入從幾百萬元增長到十幾億元？因此大多數員工選擇“沉默抵抗”。有時候，張總會不自然流露出和老闆不同的理念和看法，中高管理層此時就會感到困惑，不知道聽誰的。一邊是老闆兼董事長，另一邊是總經理，雖然從許可權來說，董事長的許可權更大，但總經理畢競直接管理中高層，幹部們大多數儘量採取明哲保身的態度，兩邊都不得罪。開會時更多的是保持沉默，張總叫他們幹什麼他們就幹什麼，多一事不如少一事，整個組織變得死氣沉沉。

3個多月過去了，企業的經營管理好像沒有什麼變化。老闆與自己幾個親信溝通中不自覺地流露出對張總加盟企業至今沒有帶來多少變化的不滿態度。張總則反覆強調員工能力不行，執行力不行，自己乾得很累。6個月後，張總當初加盟時的豪言壯語沒有了，預期目標沒有實現，老闆想要的變化沒有發生，甚至感覺自己比以前還要累。

老闆開始苦苦思索下一步該怎麼辦……

事情的結果是10個小時後，張先生黯然離去。

經理人認為員工隊伍素質不行，能力不行，自己的計劃想法無法執行下去，陷入“員工不力”型誤區。

在案例中，隨著環境變化和企業發展，任何企業的員工都存在能力提升和轉型的問題，這是一個客觀、現實且普遍存在的問題，而不是A企業獨有的問題。就像降低成本是企業管理中的一個永恆話題樣，員工能力提升問題也是始終存在的，只不過不同階段重要性不同而已。

從靜態角度來看，員工能力在短時間內很難提高。同時，企業也不可能把所謂能力不高的員工全部換成所謂能力高的員工。誰能保證招進來的新員工一定是能力強的員工？即使能力強，對公司文化的適應性和忠誠度也很難保證。而且短期內大量引進新人本身會給企業帶來更大的風險。因此，即使張總能夠招聘到大量能力強的員工，老闆也不會同意。

從老闆角度來看，重點考慮的是工資成本和員工忠誠度的問題。從市場上招聘的經理人薪酬水平都不低，如果經理人幹得不好，可以拍拍屁股走人，但如果把所謂能力不行但忠於公司的老人都辭退，剩下的“攤子”誰來收拾？

所以，案例中張總新上任就強調員工能力不夠，這對真正開展工作實際上沒有意義。張總必須用現有A企業的員工隊伍推進變革、改善績效，而不是認為員工能力不行，給員工造成壓力，引起員工的反感和消極抵抗。事實上也證明類似張總的做法非常不明智，效果不好。

誤區二：“目標缺乏”型

李總是一家中外合資企業的總經理，他從這家外資企業的一名普通財務崗位做起，不到10年做到現在的職位。同城一家民營的B企業，主要從事機械製造，經過10年發展，現在銷售收入大約2億元，員工人數1500人。

B企業目前有三名高管：一位是老闆本人，任董事長兼總經理，負責全面工作；另一位副總經理負責研發；還有一位副總負責營銷。老闆覺得現階段需要夯實管理基礎，因為近一年多來，B企業的產品質量經常遭到客戶投訴，搞得自己焦頭爛額。老闆認為自己做業務還行，但做管理卻不在行。

老闆認為合資企業的管理體系比較完善，於是想利用李總在合資企業的管理經驗來彌補整個高管團隊管理能力的欠缺。李總在老闆的真誠邀請下加盟B企業出任總經理。老闆希望李總幫助他主抓B企業的管理體系建設，逐步改善運營。

李總進入B企業以後，感覺這家企業的管理基礎比較薄弱，產品質量不穩定，客戶投訴比較多，內部部門之間扯皮嚴重。李總每天至少參加幾場會議，協調有關事項，處理客戶投訴和質量異議，非常繁忙，白天根本沒有時間靜下心來系統思考B企業的問題。每天都在應對現實壓力（投訴、交付等）中度過，絕大多數時間都在開會。

這樣一晃4個月過去了，B企業繁忙和混亂的程度依然如舊，老闆希望系統變革的方案也沒有拿出來。我私下向李總瞭解情況，李總向我抱怨說：他每天需要參加的會議太多，根本沒有精力系統考慮，提出整體解決方案。每天一到辦公室都被現實的壓力和矛盾牽著走，但是老闆希望系統解決和提升績效。

老闆急了，又招聘一個常務副總經理，負責運營，進一步加強高層班子建設。

李總開始鬱悶了，是不是老闆對他有什麼看法……經理人始終處於應急狀態，忙忙碌碌，但收效甚微，缺乏整套的解決思路和方案，缺乏規劃和長期目標，陷入“目標缺乏”型誤區。在這案例中，李總每天被現實問題和壓力推著走，幾乎時刻都在救火，但缺乏整體系統的考慮，沒有分清主次矛盾，沒有規劃。導致的結果是雖然每天很忙，但效果不明顯，這是身處快速成長企業中的經理人容易出現的問題。沒有計劃（包括短期和長期計劃）打亂戰，只會越來越忙，然而繁忙和辛苦並不算成績。

經理人每天都像陀螺一樣旋轉，剛開始老闆也會覺得你工作很投入，因為可能很多事情就是老闆甩給你做的，也可能是上一任留下的“爛攤子”，老闆終於找到一個幫他處理“麻煩”的人。但是幾個月以後老闆會發現，雖然你每天都在辛苦工作，但混亂的局面並沒有得到改觀，甚至有所惡化，沒有達到老闆當初招人的預期。再加上老闆“身邊的人”可能會“速言”：這個經理人水平不行、能力不足等。老闆就會反思，幾個月經理人忙忙碌碌的，好像確實能力不行，缺乏大思路和系統思考。這樣，老闆就會真的懷疑經理人的能力，而經理人的日子就開始變得“忙而且煩”。

有經驗的經理人一定是有所為，有所不為，因為人的精力有限。經理人必須抓住現實中最為關鍵的問題，一般也是老闆最為關心的問題，要抓亮點——能看得出業績，抓增量——能帶得來變化，而不能面面俱到。企業原有的“渾水”儘量不要趟。也許很多繁忙是老闆引起的，甚至老闆有時會表揚你的繁忙。但經理人需要記住，老闆終究要的是業績。

經理人需要對所解決的問題進行優先排序，羅馬不是一天建成的，不要指望一個人能解決所有問題，最好能選擇引起增量變化的重點問題。即在你的任期內一定要聚焦那些能夠改善的問題，然後“咬定青山不放鬆”，執著前行。

誤區三：“方案錯誤”型

C企業是一家裝置生產商，面向全球市場，但主要市場在國內。它目前的銷售收入大約10億元，員工人數3000人。老闆的市場直覺比較敏銳，開發了幾個“拳頭產品”，企業十多年間取得了較快的發展。

現在面臨的主要問題是產品質量，市場根本不用愁。產量越大，對產品質量的投訴越多。老闆認為質量問題頻發反映的是C企業管理跟不上，需要聘請一位懂管理的職業經理人做總經理，幫助C企業建立管理體系，否則，企業很難再發展。

老闆聘請了一位美資企業中國區工廠總經理王先生加盟C企業做總經理。上任後，王總認為解決質量根本問題的關鍵是制訂流程制度，於是從梳理研發流程開始，推翻原有制度流程，制訂新的流程，從根本上解決質量問題。但半年過去了，C企業的質量問題反而更嚴重。

王總陷入了深思，老闆也更加著急了……

經理人有思路，但沒有抓住關鍵工作，在界定問題和判斷輕重緩急方面存在較大偏差，沒有平衡好短期效果和長期效果，陷入“方案錯誤”型誤區。

在這個案例中，經理人知道要抓重點，抓計劃，但是他抓錯了重點。

很多創業型老闆對待管理的認識都有一定的誤區，他們總是認為管理是一件獨立的事情，所以找一位有經驗的人加盟企業抓管理。但事實上，管理是服務於業務發展的，沒有目標任務就沒有管理，企業必須在業務發展過程中逐步完善管理。

不能為了管理而管理，老闆認為質量不好就是管理不好，於是聘請王總加盟企業主抓管理。而王總認為質量不好的根本原因是缺乏制度和流程，所以制定制度和流程就成為他的主要任務。事實上，王總的主要任務是解決質量問題，應當把解決質量問題的經驗固化成制度和流程，從這個關鍵點入手。如果泛泛地從梳理流程制度來解決質量問題，效果肯定不明顯

另外，新任領導不能推翻以前的制度和流程，管理必須根植於過去，不能另起爐灶，這一點也非常重要。

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