某中小型工廠，員工人數不超過300人，由於工廠高速成長，老闆面臨一個頭痛的問題，就是沒有薪酬標準，也沒有績效考核體系。

即使員工平均工資在當地的行業中，屬於是中上水準，但人不患寡而患不均，每個月總有部分員工，說是工資低，需要補錢，究其原因，說是工資低。老闆補也不是，不補也不是，到底要怎麼做呢？

抱著解決問題的想法，請教了一位薪酬體系的高手，以下是高手的一些理念，特記錄如下：

從你當前的描述中，大致瞭解你所說的工廠，目前的人事、薪酬管理，是相當原始。可能是因為企業發展階段的原因，人事部員工現只能做基本的人員招聘、錄用、進出管理等。對於薪酬、績效管理，沒有太多的概念。

總的來說，薪酬、績效是個系統的工程，解決這個問題，需要體系化思維。

一、明確企業經營中，如何看待人力資源：

薪酬及績效管理，解決的是員工激勵問題，是否激勵投入越多，產出效果越好，HR就是要幫老闆做好投入產出的證明題。

該企業處於發展的起步階段，規模不大，管理規範性不夠，資金有限。

做薪資改革前，對

人力資源的投入，需要理清一些基本思路。

要明確人力資源的投入、產出的基本假設：企業認為員工是企業的勞動力，還是社會的人力資源？

A、如果是勞動力，就

有限投入

，以管控為主，保證核心人力。

B、如果是社會的人力資源，就

無限（不斷）投入

，以激勵員工成長為主，成就員工追求美好生活的嚮往。

但無論選擇A或B，都需要先規範人工成本的管控模式。

公司現在HR部門，要給老闆算清楚這本帳（1、人工成本的管控模式；2、薪酬結構對企業經營的影響和作用；3、人工成本的精準資料管理等），要從企業全域性角度去分析。如果HR水平有限，公司需要藉助外力來解決，但老闆要有個完整的概念。

薪酬激勵雖然重要，但只是人力資源管理的組成部分之一，屬於是待遇留人的手段。同樣的，感情留人、事業留人的工作，也要齊頭並進。

二、明確薪酬結構：

要做薪資改革，主要是完善待遇留人的手段。

一般來說，廣義的薪酬（人工成本）分為：固定部分+靈活部分。

固定部分是：基本工資+基本福利；

靈活部分是：獎金（月獎、年獎、專案獎等）+浮動福利+紅利或期權

其中，基本工資中，可以加入相對固定的崗位津貼（能力工資）；對於生產人員，獎金部分也可以設計為：計件工資中的超產部分。

薪酬的兩部分的佔比，要根據企業各類員工性質和薪酬改革目標來設定。而要做績效管理，主要是利用工資中的靈活部分，所產生的激勵作用。

一般來講，企業好的薪酬管理，對外要有競爭性，對內要有公平性。

薪酬的外部競爭性，就是企業整體（也可以是部分崗位）薪酬水平要有市場（地區和行業）競爭力，一般認為高於市場平均水平20%以上，就具有市場（地區和行業）競爭力。

薪酬的內部公平性，就是企業內部建立了公平的分配激勵機制，保障員工能力不斷成長，保障激勵手段的客觀性和有效性。

——未完待述。

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