每逢年底，東莞很多工廠都非常忙碌，要在年底之前，將手上的訂單都要交付出去，不能拖過年。很多時候都給打工仔灌雞湯，讓他們能在過年之前，再好好幹上一段時間，這樣的話訂單才能順利交付。再或者是在這個時候在社會上重新招聘一些臨時工，因為很多的工廠在這個時候由於沒有訂單，就會早早放假，這個時候就會空出來很多的民工來。之前這招一直特別管用，但是這些年來，好像越到年底，要早回家的人就越多了。老闆們都很疑惑，不是就是要趁年底多賺一些錢麼？他們為什麼要這麼早的回家呢？

因為大城市的物價還是比較高的，尤其是到了年底之後，因為大家都要置辦年貨，物價漲得更是飛快。而且到了年根之後，車票特別的不好買，本身都是在視窗買票，大家機會平等，但是自從能在網上買票之後，那些年輕人都把票買走了，餘下這些不會搶票的人，都難以回家。與其在這裡掙那些千八百的，還不如回到老家，進上一些年貨，再掙上一波錢呢。這樣也能夠早點回家，不用再去擠春運的高峰期。

很多廠雖然現在需要這麼多的工人在做工，但是它實際上能流轉的現金並沒有多少，雖然表面說得特別好聽，但是年前的時候，他們能不能把工資發了都是一個問題。如果去了一些不是很穩定的廠的話，說不定辛苦的這段時間，根本拿不到錢，只會往年後推脫，但是過了年之後，能不能要回來都成了問題了。與其這樣不確定的去工作，還不如早早回家和家人團圓呢。

好的激勵機制可以讓企業自主運轉，讓員工自發工作，不需要老闆事事操心。

老闆的格局和高度，決定了企業的未來。

將業務員薪酬設計為KSF模式

什麼是KSF？

1。 KSF給員工提供6-8種加薪方法，員工獲得加薪的機會更多

2。 將員工的價值與薪酬相結合，員工創造的價值更多，拿到的薪資更多

3。 讓員工看到獲得加薪並不難，只要稍加努力就能實現

4。 最重要的是，薪酬設計對每個人都是公平合理的，是員工樂於接受的

由於劉總公司業務員業績受時間影響，那在KSF模式下，可以分階段設計他們的薪酬：

1、入職3個月以上不到6個月的員工

為鼓勵他們將過程做得更好，可以將業績平衡點適當調低，更關注過程性的指標，如上傳產品數、有效詢盤數等等。

2、入職6個月以上1年以下的員工

公司可以將激勵重點應從過程轉變為效果，更加關注效果性的指標，如毛利額、回款率等。

但因為這個階段的員工業務能力還不是很成熟，因此平衡點也不宜設定過高，否則會讓員工覺得加薪太難，從而失去信心。

3、 入職1年以上的員工

這個時候的員工業務能力已趨於成熟，平衡點可正常設定，同時加大獎勵力度，讓業務員更有衝勁。

4、高階業務員給予大幅激勵

按照這種方案實行一段時間之後，我們也得到了劉總的反饋：

1。3個月以下的新員工積極性明顯提升，之前還會被催著去發郵件、打電話，現在不僅會把公司現有的資源運用得很好，還會想方設法透過別的方式增加產品的曝光度

2。工作一段時間的員工之前都是準點下班，現在為了衝業績，都會自覺在公司加班

3。老員工不再滿足於老客戶資源，開始積極開發新客戶

4。不到半年，公司業績上升了30%，員工離職率減少了10%

現在劉總根本不用去監督員工幹活，員工會自動自發去拼命幹。員工薪資增加了，企業效益也變好了。真正實現了員工和企業的雙贏。

PPV量化加薪方案

對於一些剛入職的業務員來說，前三個月比較難，因為業務不熟悉，銷售技巧也不熟，所以就很難賺到錢，壓力也比較大。再加上企業對員工的開單要求也比較高，所以，一些運氣不好的業務員，很難挺過這三個月。但是，如果延長考核週期，企業又容易賠錢。所以，必須要最佳化薪酬模式，讓員工在開單前，可以透過承擔其他工作來賺一些錢。

而所謂的PPV產值量化薪酬模式，就是指將員工的工作職責，工作內容，工作專案，工作結果等以一種可以量化考核的方式進行利益分配，形成一種多勞多得的利益分配機制，

PPV模式讓那個業務員可以做到一專多能，成為複合型人才，同時做更多的事情，也能獲得更多的收入。比如：

1）跟單業務員，跟蹤生產流程，完成交貨，跟單產值工作

2）市場調查員，調研市場，提供完整的市場資訊

3）資訊統計員，協助統計和分析市場調研的資料

4）客服，對客戶進行回訪，收集客戶反饋

5）分析員，收集外部與內部產品資訊，並提供資料分析資料進行資料分析

6）公司裡面的行政，後期，美工等工作也可以根據個人能力擔任

總結：

管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。

沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計得不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！

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