1998年3月，在《時代週刊》75週年的慶祝會上合影。這情景空前絕後，最為驚人的是他們的燕尾服！這一夜，喬布斯脫掉了他的黑色高領毛衣和牛仔褲，格魯夫脫掉了他的皮夾克，蓋茨沒穿他常穿的毛衣和休閒褲。

對於這三個男人來說，有5條戰略法則，貫穿了他們整個職業生涯：

1）向前看，向回推理；

2）下大賭注，但是不要賭上公司；

3）打造平臺和生態系統，而不僅僅是產品；

4）利用槓桿和權力——玩柔道和相撲；

5）在個人抓手的基礎上塑造組織。

蓋茨、格魯夫和喬布斯將這5項戰略法則運用到他們的企業中，並且獲得了矚目的成果。

從1975年到2000年，比爾·蓋茨是微軟的執行長。在這段時間裡，

公司年利潤從近乎為零增長到了110億美元。

安迪·格魯夫1987年成為英特爾的執行長。之前一年，英特爾虧損了1。35億美元。1997年，也就是格魯夫

在這個職位上的最後一個整年，英特爾贏利近100億美元。

史蒂夫·喬布斯1997年迴歸蘋果時，公司只有近4億美元左右的盈利，到2011年

他因病辭職時，蘋果贏利近340億美元。

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戰略法則一：向前看，向回推理

1。 向前看，形成對於未來的願景

在行業大師認為家庭電腦是個愚蠢的想法時，蓋茨就產生了這樣的願景：

有一天每個家庭的書桌上都會有一臺PC。

在70年代，家庭中的電腦除了儲存菜譜，毫無它用。1977年，世界第二大電腦企業美國數字裝置公司的執行長肯·奧爾森公開稱：“有什麼理由需要每個人家裡都有一臺電腦？”

顯然，比爾·蓋茨不同意這樣的觀點。1975年，他從哈佛退學，與保羅·艾倫共同建立了微軟，並且實現了對未來的願景。

大概一年之後，史蒂夫·喬布斯有了相似的願景。

1976年，他與史蒂夫·沃茲尼亞克建立了蘋果電腦公司。

喬布斯的願景是使用技術滿足目前未被滿足甚至未被發現的客戶需求。

職業生涯伊始，他就致力於將平淡無奇的電腦變為“不同凡想”的產品。最終，他對於蘋果的願景擴充套件到了個人產品以外，延伸至對於整個數字體驗的設計。

正如其他行業人士一樣，喬布斯意識到90年代的數字裝置爆炸創造了一個數字巴別塔，因可用性與連線性差變得更加糟糕。

但是，與別人不同的是，他有解決方案。2001年，喬布斯告訴蘋果大會的與會者，在新興的數字生活方式中，Mac機“能夠成為‘數字中樞’，有能力為其他數碼裝置增加巨大的價值”。蘋果關注使用者體驗，特別適合實現這個願景。

2。 向回推理，設定邊界和首要任務

願景本身並不是目的。領導必須將願景轉化成定義公司活動範圍的戰略——

定義公司要做什麼，可能更重要的是，不要做什麼。

這樣的一個修剪過程為資源明智的分配提供了基礎，也是向回推理的關鍵要素。

比爾·蓋茨在制定微軟的戰略時，採用的就是這種嚴格的方法。

聯合創始人保羅·艾倫原本希望生產硬體和軟體，而且微軟的確也設計了滑鼠和鍵盤，但是公司的精力和資源一邊倒地集中於軟體。

蓋茨很固執地相信集中的重要性，之後他解釋說：“你必須要儘可能地實施單一的戰略。可以有分開的業務，也可以有分開的競爭，但是必須都在一個框架之中。”

與之類似，

史蒂夫·喬布斯擔任蘋果的首席戰略官時認為，去粗取精是一箇中心任務。

任期將滿之時，他解釋說：“我們成功的方法是非常謹慎地選擇騎哪匹馬。”遺憾的是，蘋果並沒有一直遵循這個原則。

離開12年後，1997年喬布斯迴歸蘋果，他發現公司的產品組合混亂無章。他從不裝腔作勢，抱怨道：“太差勁了！這些產品完全沒有吸引力！”為什麼呢？主要原因是產品太多了。

喬布斯有一個著名的論斷：

“我為我們所從事的工作感到驕傲，也為我們不貪多求全感到驕傲。”

蘋果的日程表上從沒有進入低端電腦市場這一項，不曾有製造平價電腦與戴爾、康柏等公司競爭的計劃。喬布斯在1986年收購了動畫工作室皮克斯，他也讓工作室集中於幾個好的產品。

皮克斯保持著相對緩慢的電影發行速度，而不是每年發行好幾部電影。這個速度意味著不會有次級作品。每部電影都集結了皮克斯最好的動畫師、編劇和工程師。

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戰略法則二：下大賭注，但是不要堵上公司

戰略不是為了要心生畏懼。

偉大的戰略家會做那些不易察覺的難事，以及反直覺的事，以此來將競爭格局向著有利於他們的方向改變。

通常，這意味著下大賭注，可能是以巨大的資金投入或者開局優勢的形式出現，比如對於賽場中的領先者們展開全面進攻。這些賭注的規模在嚇到競爭對手的同時，也可能嚇到同事和合作夥伴。

但是，如果這些戰略能巧妙地執行，它們將會產生巨大的回報。

20世紀80年代初，比爾·蓋茨決定開發Windows，與IBM展開白刃戰。他讓自己年輕的企業與首創世界電腦行業的重磅企業進行對抗。

蓋茨在這場下注中獲勝，微軟繼而成為世界上最強大的軟體企業。

安迪·格魯夫在1985年決定讓英特爾改變許可政策，成為下一代微處理器的“唯一來源”，他改寫了行業的規則，也在資本開支上投入了幾十億美元。

這場賭博取得了成功，將英特爾從一個小型的創業企業轉變為行業巨頭。

1981年，喬布斯在打造Mac機時，完全無視蘋果其他的業務，他搶走了蘋果二代和麗薩團隊的資源和人員。

蘋果早期的一位工程師安迪·赫茲菲爾德回憶道，當他對與喬布斯表示有興趣參與Mac機專案時，要求給他幾天來交接一下他在現有專案上的工作——蘋果二代新版本的作業系統。

喬布斯回答說：“你這是在浪費時間！誰在乎蘋果二代？蘋果二代幾年之內就會死掉。你的作業系統在完成之前就會被淘汰。麥金塔電腦是蘋果的未來，你現在要立刻開始新的工作！”

喬布斯探身過去，拔掉了赫茲菲爾德正在用的蘋果二代的電源，讓他丟掉正在寫的程式碼。喬布斯告訴赫茲菲爾德跟他走，他拿上自己的電腦，裝到車的後備廂裡，開車帶著赫茲菲爾德到Mac機團隊的新辦公室去了。

但是有諷刺意味的是，

正是由於蘋果二代的成功，喬布斯才能在麥金塔電腦上下賭注，而不至於賭上整個公司。

到了1982年年底，蘋果已經賣掉了60萬臺蘋果二代電腦，是PC行業中最大的保有量。

公司內部對蘋果二代和Mac機的關係並非視而不見。一天晚上，蘋果公司附近的一家酒吧裡發生了爭吵。一位在場人士說：“Mac機的人叫道：‘我們才是未來！’蘋果二代的人尖叫著：‘我們在掙錢！’”

兩方說得都對，蘋果二代穩定的收入流使得蘋果可以在麥金塔電腦初期銷售低迷的情況下持續對其大力投資。

儘管Mac機有著行業歷史上最為引人注目的釋出，但由於效能欠佳，缺少相容軟體，早期的購買者很少。如果沒有蘋果二代的持續成功，蘋果可能已經無法存活。

這些例子顯示，

偉大的戰略家要有勇氣來下賭注，同時不能讓公司因此倒閉。

蓋茨在微軟的其他業務強大到可以讓公司保持執行時才與IBM決裂，格魯夫透過分階段引入資本投資來減少最大賭注的風險，而喬布斯很精明地計算下注的時間來減少公司可能面臨的風險。

他們共同的特點是

要大膽，但不是莽撞。

有太多的公司被沒有能力或者不願意做出艱難抉擇的溫和戰略家帶離軌道。相比而言，

偉大的領導者會時刻準備做出大膽的決定，以啟動、振興或者重塑他們的企業。

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戰略法則三：打造平臺和生態系統，而不僅僅是產品

比爾·蓋茨經常被批評為不是真正的遠見家。的確，微軟經常是快速的跟隨者，並非突破性產品的發明者。然而，一旦說到理解個人電腦和軟體產品的重要性，以及理解行業平臺、補充性發明以及網路效應的角色，蓋茨顯然遠勝過其他人。

行業平臺的概念並非老生常談，即使在高科技的世界裡也是一樣。但是，

蓋茨不僅在1994年就展示了他對於平臺和網路效應的理解，同時也透過他對DOS所採用的策略展示了這種理解。

微軟如何向IBM提供DOS系統的故事廣為人知：1980年7月IBM的高管拜訪蓋茨，尋求新的個人電腦作業系統。蓋茨並沒有開發作業系統的計劃，他提出異議，並且建議他們去找Digital Research的執行長開發業務。

但Digital Research也不想要這個業務，IBM又回到蓋茨那裡。經過一些內部辯論之後，蓋茨決定與IBM合作。他付給一家西雅圖的企業75000美元來製作一個初步的作業系統，他和他的工程師將其改善並提供給IBM。這就是微軟在接下來的30多年裡主導了個人電腦軟體平臺的業務由來。

許多觀察家認為微軟是幸運的。IBM決定去接觸蓋茨並且再次回來找他，的確是幸運的機緣。但是蓋茨也有清晰的遠見，在IBM第二次來找他的時候抓住了機遇。不僅如此，他也有前瞻性，

在對待與IBM的交易時，不是將其僅僅視為“產品設計取勝”，而是有機會建立一個行業平臺。

短期而言，透過DOS銷售的一次性付款或者要求IBM為出貨的個人電腦的每一份DOS付費，蓋茨能夠將微軟的收入與利潤最大化。但是他的思考要廣泛得多。蓋茨知道，圍繞著IBM大型機有一個相容機的“克隆”產業。

他相信對於IBM 個人電腦，會有同樣的事情發生。如果他保留將DOS賣給個人電腦克隆機產業的能力，微軟不僅會擁有IBM產品的一個組成部分，而是擁有一個全新產業基礎的關鍵元素。

蓋茨有了這個目標——基本上是他自己做到的——他讓IBM同意以下合同條款：

1）微軟將會從IBM那兒收到一小筆費用（大約5萬美元），準備將DOS投入大眾市場，並提供一些程式語言與小的應用，供IBM捆綁銷售個人電腦；

2）微軟保留將DOS授權給其他企業的權利，也就是未來的個人電腦克隆製造商。這項權利對於微軟將業務擴充套件到IBM以外至關重要；

3）IBM不會為使用DOS支付費用，它會在捆綁銷售IBM個人電腦時，將其重新命名為PC-DOS。

IBM的高管可能認為這是個不錯的交易。IBM總是在硬體的銷售中掙得最多的錢，如果個人電腦的作業系統沒有使用費的話，它能賺得更多。除此之外，IBM的高管預計市場上沒有多少企業會使用DOS。

IBM製造了一種特殊的晶片，這使得作業系統能夠與硬體元件進行通訊；沒有IBM的這種晶片，個人電腦無法工作。

但是，在1982年，微軟幫助康柏以及其他企業對該晶片進行了反向工程，製造了個人電腦，在個人電腦上裝載了DOS。

這些IBM“相容機”執行的是該作業系統的仿製版本，這很快會將DOS與之後的Windows變為個人電腦唯一的行業軟體平臺。

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戰略法則四：利用槓桿和權力——玩柔道和相撲

戰略大師理解日常的戰術決策與重大的競爭性行動同樣重要。

戰略創造比賽場地，戰術定義你如何玩遊戲，以及最終你是否會贏或者活下來再玩一天。

知道什麼時候保持低調，什麼時候與對手合作，什麼時候接受並延伸競爭者的優勢，以及什麼時候仗勢欺人，這些都是影響成敗的關鍵。

結合柔道與相撲戰術並不容易，因為它們反映的是不同的心態。

戰術性柔道需要思維靈活，有妥協的能力，能夠放下企業的驕傲，並且跟隨競爭者帶領的必要的自律。

從另外一個方面來說，

戰術性相撲最需要的是強硬。

相撲運動員對於成功的衡量是他們引起了多少恐懼，這一說法並沒有太誇張。

因此，在企業相對較小的時候使用柔道戰術，在規模增大、市場地位上升的時候使用相撲戰術。安迪·格魯夫在1990年曾說：“類似‘人人都害怕我們’這樣的影響力必須有很多。”

蘋果與圖書出版商在2010年準備釋出蘋果iBookstore時的談判，就展示了喬布斯強硬的才能。

那個時候，亞馬遜佔有電子圖書市場的90%。對於新書或者暢銷書，亞馬遜通常支付給出版商12。5美元或者13美元的零售價格（大概跟精裝書的批發價格相同），轉而以9。99美元銷售。為了確保在電子圖書市場中的主導地位，並且推動Kindle閱讀器的銷售，亞馬遜承擔了巨大的損失。

出版商痛恨亞馬遜9。99美元的價格策略，但是，如果他們想要銷售電子書的話，他們必須接受亞馬遜的條款。

蘋果的iBookstore銷售iPad的電子書，這第一次給了出版商一個可行的其他選項。但是他們很快就發現喬布斯與亞馬遜的傑夫·貝佐斯一樣強硬——

蘋果每本電子書給出版商的報價比亞馬遜還要低。

哈珀·柯林斯母公司新聞集團的一位高管，給喬布斯寫信重申哈珀·柯林斯不能按照蘋果的條款繼續走下去。但是喬布斯根本不聽。他迴應宣稱蘋果的市場影響力，以及哈珀·柯林斯需要蘋果。喬布斯認為，蘋果在釋出iPad的前幾周能夠賣掉的數量就比亞馬遜之前賣掉所有Kindle的數量還要多。

最終，哈珀·柯林斯同意了蘋果的條件。在一份交易的備忘錄中，出版商承認：“我們一直到最後都努力爭取最高價格和佣金，但還是輸掉了。”

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戰略法則五：在個人抓手的基礎上塑造組織

由於軟體的專業知識是蓋茨的抓手，在早期，他追求掌握微軟產品中每個的特性。

“我不讓任何人寫程式碼。我看了別人寫的每一條BASIC語句，然後自己重新寫，這麼做僅僅是因為我不喜歡他們編碼的方式”。

到了90年代，蓋茨對於程式設計細節的掌握繼續讓公司的工程師感到震驚。

Windows 95的測試經理描述蓋茨是“一個瘋子”，並稱：“比爾對於產品的掌握程度比我們任何人都多。

跟他開個會，出來的時候只會流汗，因為，如果有任何瑕疵的話，他會立刻抨擊並且挑剔到骨頭裡。”

80年代直至90年中期，這種對於技術細節毫不鬆懈的重視讓微軟的開發者和高管時刻“保持警覺”。

蓋茨採用這個方法的原因可能是，在其擔任執行長的大部分時間裡，他有能力從最基礎的層級理解微軟的產品——編碼和演算法。儘管到了90年代中期，技術的發展已經超過了蓋茨個人的程式設計經驗，但他仍然知道要問什麼問題，並且很容易學習新的東西。

但是測試程式碼是軟體企業的執行長要做的事情嗎？當企業剛剛成立，而且執行長對於技術與客戶有最佳理解的時候是這樣的。但隨著企業的產品組合擴充套件、技術進步，就不是這樣的了。蓋茨很快地意識到這一點，到了90年代初，他決定將注意力集中在微軟最重要的產品上，然後他使用專案評審和報告來跟蹤公司的其他情況。

這樣的監督系統有幾年進展得不錯，

但是其成功需要蓋茨完全的關注、專業知識以及行動意願。

在90年代末期，他越來越多地參與到微軟反托拉斯的法律訴訟之中，然後從執行長任上退休，企業的執行開始岌岌可危。

在這些困難的年頭裡，蓋茨一直留在微軟，2006年之前一直是首席軟體架構師，2014年前一直是董事局主席。

2014年，微軟新任執行長薩提亞·納德拉則邀請蓋茨迴歸並在企業中扮演更加積極的角色——產品戰略的導師與顧問。

作者 | 大衛·B·尤費

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