關於採購部及採購人員的KPI應該如何設定，有很多文章討論。因為績效考核似乎是管理的有效方法之一，對採購來說也不例外。

但採購的KPI應該是什麼？採購各崗位的KPI應如何設定？似乎還沒有較為一致的觀點。本期就此淺談，望能拋磚引玉，給讀者一點啟發。

首先，要回答KPI是什麼？

“KPI，全稱是Key Performance Indicator，是指‘關鍵績效指標’，它把企業的戰略目標分解為各項可操作的目標工作，是企業績效管理的基礎，是衡量企業員工工作績效表現的量化指標。”

它是指“目標”，而不是“手段”，各層級的KPI都應該是本崗位的目標，雖然他可能是上一級的手段。這一點在KPI設定時容易踩坑。

舉個例子：

A級供應商佔比，這個指標對於sourcing來說，是個目標，因為sourcing的工作之一是開發優質供應商。但對採購部來說，理論上A級供應商佔比越高，採購合格率越高，採購風險越低，那麼採購合格率是結果值，是目標，而A級供應商佔比則為手段，不合適作為KPI。

這裡，順便介紹下，

追問法

，是一種很好的分析工具，適合辨析目標和手段。而辨析目標和手段，則有助於確定合理的KPI。

比如，某種物料經常出現斷貨，想透過設定合理的KPI，驅動採購解決斷貨問題。那麼，嘗試運用追問法進行解析：

Q：為什麼經常出現斷貨？

A：供應商經常超交期交貨。（當然，也可能有其他原因，比如採購計劃經常未按採購週期提報，供應商正常交期交貨，已經趕不上需求。本文僅選其中一種原因為例，下同）

Q：供應商為什麼經常超交期交貨？

A：供應商產能受限，而需求量不穩定，造成排產變數因素大。

Q：更換產能更大的供應商能不能解決？

A：不能，行業內整體供不應求，而且該供應商主觀配合度已經相對較高。

Q：適當延長lead time是否能解決問題，同時滿足庫存週轉率可控？

A：從歷史交貨資料看，可以從目前7天延長到14天，同時下單頻次從一個月一次改為一個月兩次。

由此，解決該物料斷貨的有效手段為改變採購週期和訂貨頻率，從機制上解決，而不是簡單地給sourcing部門增加該物料新供應商開發的KPI，給buyer部門增加一個該物料採購及時率的KPI。而採購及時率作為上一級部門採購部的KPI，是合理的，因為這就是結果。

由此進一步說明，KPI一定是工作結果、目標，而不是手段。

上級的KPI不能用簡單的除法派給下級，如：

採購總監（採購部門負責人）的降本指標是300萬元/月，這個指標不能簡單根據下屬經理的人頭數簡單攤牌，比如6個下屬採購經理，那麼每個經理50萬元。同理，採購經理再用除法攤派給採購主管、採購專員。

不能這樣簡單做除法：

採購總監：300萬元

採購經理甲：50萬元……採購經理己：50萬元

採購主管1：10萬元 ……採購主管15：10萬元……採購主管30：10萬元

不是沒考慮採購量大小的問題。而是，下級的KPI，應該是本級的工作目標或結果，是上級的KPI實現的手段。

還以上文采購降本指標為例，採購總監指標為300萬元/月，那麼應該分析，每個經理應該幹哪些工作，出什麼結果，實現什麼目標，能夠足以支撐採購總監的指標？

可能甲經理，需要透過

A物料招標採購

，降本60萬；乙經理需要透過

B物料的競價採購

，降本20萬；丙經理需要透過

C物料的戰略採購

，降本70萬；丁經理需要透過

D物料的聯合採購

，降本10萬……等等。其中紅色部分就是本月需要達成的工作目標，應設為KPI。

而甲經理部門，不能將A物料招標採購，直接掛到下屬採購主管或專員的頭上，還是應該分解成，某主管應在本月幾日前尋找A物料新供應商至少5家，某主管應在本月幾日前完成組織現場招標採購，等等。

可謂，KPI層層分解，是下級的KPI作為手段，支撐上級KPI達成目標，而非簡單的加減乘除

，否則，上級就成了“賺差價的中間商”，下屬也對KPI的達成很難找到發力點。

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