自持和自營的區別是什麼？

自持已經成為商業地產的常態，隨著房地產行業加快了轉型程序，眾多房地產開發商已經從傳統的商品住宅開發轉向到商業地產開發，商場、大型綜合體、旅遊地產等在各大城市如雨後春筍般湧現。這些大型商業地產專案一般都由開發商自持物業，由第三方專業運營團隊負責運營，雙方形成一種簡單的租賃關係。這也是主流商業地產的開發模式，即透過租金獲取利潤。

自營是在自建和自持的基礎上，由物業開發單位組織運營團隊，或成立專業的運營公司，在自持物業內進行商業經營，如商場、餐飲、酒店、娛樂等多種專案。

自持物業在前期建設階段一次性投入後，可以透過租賃獲得穩定的回款，風險較小，不需要分工過於細緻和專業的運營團隊，也不需要過多的持續性投入人力物力，可以將主要精力放在新專案的拓展上。

自營相對於自持租賃來說，要求則高的多。首先，要籌建一隻強大的招商團隊，進行市場調研分析、產品定位等前期工作，進而透過豐富的行業資源引進品牌進駐，而這個過程，往往決定著該自營商業的最終檔次和定位。更重要的是，經營是一項長期而系統的過程，如何通過後期的經營管理，提高服務水平，打造品牌知名度，擴大市場佔有率，從而實現最大程度的盈利，才是自營的最終目的。

自營的優勢是什麼？

更高的利潤：

自營是商業地產發展的一個重要趨勢，一方面是因為商業模式已經趨向於固定，商業運營模式更加成熟，運營團隊隨著市場需求的增大更加專業化，這些有利條件為自營提供可能性。另一方面，相對於自持租賃來說，自營產業在增加經營風險的同時，也具有更大的利潤空間，將原本歸於第三方運營公司的利潤納入自己的營收中。

營利是一切市場行為的最終目的，對於自持、自營產業來說，在經營中不僅可以節省物業使用、管理費用，而且可以依據市場需求，結合自身的資源優勢，選擇市場競爭相對較小、利潤率相對較高的行業，並且可以打造多種業態的優勢組合，在統一的管理下，不同業態間可以優勢互補，互為依託，共享客源，不必擔心佈局重疊和畸形競爭帶來的損害。

更好的品牌推廣效應：

公司品牌和產品品牌的推廣有時候會面臨著一定分歧，很多情況下，產品獲得了良好的認知度和品牌效應，但生產企業卻默默無聞。商業作為大眾消費中最普遍的模式，品牌宣傳效應是立竿見影的，但如果透過自持租賃由第三方經營的模式，物業持有公司的品牌在商業宣傳中就會被無限淡化，無形中浪費了最有效的品牌推廣機會。

再此以兩個例項論證：在中國商業綜合體中，恆隆廣場有著非常高的知名度，是各大城市高檔商場的領頭軍，而恆隆廣場的開發建設、運營皆由香港恆隆地產負責，甚至各個城市皆直接冠之以“恆隆”，因此，在全國範圍內，恆隆地產幾乎無人不知。

另一個案例，在知名度和普及程度上更高的連鎖超市如沃爾瑪、家樂福等，卻沒能形成這種良好的互動品牌推廣效應，在認知度上，大多數人只知沃爾瑪家樂福，卻甚少人知道物業所屬公司。其原因就是商業運營與物業持有分屬不同的主體，後者在自己品牌推廣過程中很難利用商超的影響力擴大自己的知名度。

在自持自營的經營模式下則可以有效解決上述問題，將二者作為一個整體進行宣傳推廣，互相借勢，以開發商的實力帶動商業，以商業的宣傳效應助力推廣開發主體的品牌知名度。

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一以貫之的服務流程和理念

經營與物業持有分離產生的另一個問題是，商業地產的末端一定是各個形色各異的商戶，每個商戶因為自己經營的個性化，對物業會有不同的要求，甚至對物業進行大幅改造，而這要麼會影響商戶的經營效果，要麼會影響物業的後續使用。而自持自營型模式則可以從根本上解決這個難題。自營商業可以在物業設計建設之初就考慮商業業態和佈局因素，因地制宜，根據實際需求，對建築空間和功能設計進行預先規劃，避免後續改造帶來的不利影響。

自持自營商業在服務上的另一個優勢是，從物業管理到人員管理，商業運營公司與集團公司能形成良好的一致性，整個建築綜合體的物業體系與經營場所的物業體系都夠無縫連線，做到一切以經營為中心，一切為經營服務的理念，最大限度地實現利潤最大化。

| 多元化經營的有益探索

多元化經營是現代企業集團發展的一個必然趨勢。作為動輒投資額達數十億的商業地產專案，上下游相關產業有著巨大的利潤挖掘空間，而且，在同一產業鏈條上，業務跨度相對較小，可以充分實現資源共享，降低成本，無形中弱化了集團業務的拓展難度。毫無疑問，自持自營，就是多元化產業發展的典型代表。

多元化經營，不僅能夠發掘更多的盈利點，提升集團整體實力和市場適應能力，而且可以形成緩衝帶，最大限度地減小經濟週期的衝擊帶來的打擊。在房地產市場和調控政策越來越複雜的形勢下，多元化經營有助於企業實現戰略轉型。一方面，可以透過集團內部資源調配，為自營產業解決資金問題，充分利用母公司的品牌優勢和人才資源，快速進入盈利階段；另一方面，透過業務的拓展，將更多精力集中於高盈利產業，逐漸摒棄傳統的低盈利產業，進一步最佳化集團資源，強化企業的整體競爭力。

| 企業轉型的良好契機

企業轉型，首先是人的轉型。這不僅僅是指公司領導層，而是全公司從上到下在思維上的轉變，只有在思維上達成共識，才能在工作思路上形成根本的轉變，主動學習、掌握新的業務內容，適應新的工作環境和市場環境。經濟形勢和市場的變化是客觀存在的外部條件，作為企業的領導者，一方面要敏銳的察覺市場的變化，另一方面，要針對市場的變化，結合自身的資源和優勢及時地做出調整。

從自持到自營，新的業務需要新的人才，新的人才帶來新的思維，以業務內容轉型為契機，培養一批具有新思維的專業經營人才，並逐步融入到原有的血液中，以點帶面，實現整體經營模式和經營思維的轉變，這是企業轉型的一種有效的平穩過渡方式。

自營的下一步：自有品牌

自有品牌是自營的進一步昇華。

利用自身的資源和優勢打造自有品牌，並透過自身具備的渠道進行推廣營銷，是現代商業發展的另一個趨勢。

目前，不少大型商業運營企業都開始退出自有品牌，例如新世界百貨，其自營品牌已經佔到營業收入的30%左右。

自有品牌儘管存在一定的風險，但也有顯著的優勢。

| 價格優勢

一般而言，商業企業經營自有品牌商品可以獲得更大的利潤空間。這是由於一方面零售企業可以直接找到具有過剩生產能力的生產商為之生產商品，從而省去中間環節，節省交易成本；另一方面，由於自有品牌的商品只放在自營商業場所銷售，其價格不像全國性品牌一樣具有可比性，消費者對自有品牌商品的價格敏感性不強，因而降價壓力不大，使得定價空間比較大。

| 品質優勢

自有品牌供貨可以有兩種方式，一時利用其它製作商進行生產、供貨；二是自建生產線進行生產。兩種方式因為沒有中間環節，都能夠從原材料到生產過程進行直接監控，在不增加額外成本的條件下保證產品的較高品質。

| 銷售優勢

自有品牌一般不會出現生產過剩或供不應求的窘境，企業可以根據實際銷售情況，精確的控制生產數量，既能避免庫存積壓，又不影響正常銷售。並且，集團其它自營業務也可以固定消化一定數量的產品，在滿足自需的基礎上，進行適當的市場投放，逐步提升品牌價值和市場佔有率。

打造自有品牌實際上也是多元化經營的一部分，它是產業鏈上的縱向延伸，而不是橫向擴張，這樣更容易實現資源整合和共享，充分發揮現有的人才優勢，並大幅降低成本。

世界上唯一不變的就是變化本身，市場的變化、需求的變化和消費者期望的變化，都促使企業主體不斷的進行調整，以適應時代的發展，創新是永不落伍的主題。

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