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業務領先模型「BLM」（Business Leadership Model），俗稱“別亂摸”，起源於哈佛商學院的戰略理論研究，是一套完整的戰略規劃方法論。

後來被 IBM 發揚光大，IBM 在轉型關鍵時期完成了對 BLM 模型的匯入和創新，從此這個模型成為 IBM 中高層用於戰略制定與執行聯接的方法與平臺。

再到後來華為花巨資引入了 BLM 模型，經過多年的應用，將其演化成了公司戰略規劃和落地的主要方法與流程，也因此被中國科技企業所認識和接受。

BLM模型可以解決哪些問題？

在企業內，戰略和執行、規劃和落實、目標與實際，經常存在兩張皮，也無法有效銜接。

今年三月份的時候，衛 Sir 也做了幾十頁的年度規劃，花了一整天的時間跟公司中高層做宣講，剛開始也能令大家耳目一新，可在執行階段總是銜接不上。

戰略規劃看起來很好，餅畫的也足夠大，但往往落實到執行部門時，就會遇到資源不配套、文化不匹配、能力跟不上、權責任不統一等實際困難，導致規劃無法真正執行。

而 BLM 模型有效拉通了戰略到執行，並且把執行結果又反饋到下一期的戰略定義中去，從而實現了閉環管理。

在 BLM 的構架裡面，起點是差距，終點是關閉差距，差距就是動力。

既然是差就會有一個減數和被減數的關係，因為只有被減數減去減數才會有差。

被減數是戰略意圖，也就是願景和目標，講的是企業想達到怎樣的高度。

減數就是今天已經取得的市場結果，未來的戰略目標減去今天的市場結果得到的差，就是面對未來所需關閉的差距，一個有挑戰的被減數是企業產生差距的根本。

不管是組織還是人，真正想要改變都源於對現狀的不滿。

反觀我們自身，如果一個人天天對自己的狀態非常滿意，覺得很舒服，他怎麼會有改進的動力？

BLM 模型是一個迴圈，每一個活動都要看能否關閉差距，當所有的關鍵任務都有效執行的時候，也關閉不了業績差距，需要回到戰略的開始，從市場洞察開始進行重新審視。

BLM 非常強調自上而下，領導層要親自參與，這個工作領導層責無旁貸：兵熊熊一個，將熊熊一窩。

發乎其上得其中，領導能否定義清晰的戰略方向，能否激勵大家向高績效的目標而努力，對 BLM 的執行結果有至關重要的作用。

最下層的價值觀模組，戰略就是選擇，涉及方方面面，快錢和慢錢、核心和邊緣、遠期與近期等，選擇雖然有很多表面的判斷標準，什麼投資回報率、資源投入、風險大小等，但選擇的底線是你的價值觀。

戰略是由問題激發的

BLM 模型從戰略意圖、差距分析、市場洞察、創新焦點、業務設計、關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化、領導力及價值觀幾個方面出發，幫助管理層進行經常性的戰略制定、調整及執行跟蹤。

戰略意圖是指我們要去哪裡，以終為始；

差距分析、市場洞察，主要回答的是我們現在在哪裡的問題；

創新焦點、業務設計、戰略執行回答如何去的問題；

關鍵任務是指要做什麼；

行動舉措（誰來做）；

重點工作管理（專案化）；

重點工作績效評價（做得怎麼樣）。

戰略是由問題（不滿意）激發的，而問題是對現狀和期望業績之間差距的一種感知。

差距包括兩個部分，過去的目標和結果的差距，未來的期望和現狀的差距。

這裡就會產生疑問。

BLM 的差距分析與市場評估階段進行的 SWOT（優劣勢分析、機會威脅分析）是一致的嗎，有哪些區別和聯絡？

內部分析，分析的是優劣勢，而優勢、劣勢對標的是標杆企業、主要競爭對手，劣勢本身就是差距的一種體現，只不過這種差距更加強調能力與資源層面，也就是 BLM 模型中執行部分。

從這個層面來思考的話，SWOT分析中的劣勢，與業績差距的根因有點類似。

外部分析的是機會與威脅，機會是一種預期，是一種可能性，這裡的機會與 BLM 中的機會差距是有區別的：

機會差距是指現狀與新業務設計所帶來的的結果之間的差距，而機會與機會差距是不同的，只有能夠做的才是機會差距。

為什麼要做差距分析？

企業做戰略規劃，需要輸入，BLM 模型的輸入有兩個部分：

戰略意圖

差距分析

差距分析是戰略管理的起點。

業績差距是 BLM 模型中執行的重要輸入，機會差距是 BLM 模型中戰略的重要輸入。

原因在於，業績差距是執行不到位導致的，是向內看，是現有賽道的提升，而機會差距，是需要透過新的業務設計，才能改變。

什麼是差距分析？

所謂差距分析就是找出目標和現實狀況之間的差距，以此來激發團隊的緊迫感，並進一步找出差距的原因，從而啟動變革，啟動戰略規劃。

假設某件事的期望值是（B），現狀是（B’），那麼（B’→B）這個落差部分就是問題，也就是戰略輸入。

比如，小A期末考試考了95分。

爸爸認為，小A再次進入了班級前三名，值得慶祝，這對爸爸來說就不是個問題。

而媽媽卻認為，隔壁的小C考了100分，並且業餘參加了舞蹈課，前段時間還獲獎了，這對媽媽來說就是個問題了。

公司經營的結果要和公司既定的戰略目標進行比較，透過比較才會產生一個差距的描述。

在BLM模型中，差距一般分為業績差距和機會差距，在某些市場競爭激烈的行業中，企業往往以標杆為驅動，也稱為對標差距。

1。 業績差距

業績差距是現有經營結果和期望值之間差距的一種量化陳述。

通俗點講就是大家都在做同一件事，對手乾的好，我卻做的沒那麼好，這時候你是不是會感覺不滿意呢？這就是業績差距。

拿跑步舉個例子，大家在同一條跑道上比賽，有人跑得快，我跑的沒他快，這明顯就能看出差距。

業績差距可以從三個維度進行量化描述：

財務指標

市場地位

客戶滿意度

再比如說，今年計劃在某一個地區、某個產品上完成 100 個單位的銷售額。

但是因為沒有做好，無論是銷售執行沒有做好，還是資源匹配沒有做好，最後只完成了 80 個，因此產生了 20 個的差距。

業績差距通常不需要改變業務設計，可以透過高效的執行填補。

2。 機會差距

機會差距是現有經營結果和新的業務設計所能帶來的經營結果之間差距的一種量化的評估，機會差距需要透過市場洞察來得出。

還是拿跑步打個比方，這次你換了一條跑道，換了一個跑步的方法，結果跑的成績更好，跑步的人還是你，但是由於換了方法和路徑取得了更好的結果。

換句話說，如果我們該換跑道的時候不換跑道，應該改變跑步方式的時候不去改變，可能你再怎麼跑下去，也跑不出最好的成績。

也即為了完成更大的目標，要尋找新的機會，填補一個機會差距需要有新的業務設計。

兩類不同的差距，通常需要不同的應對方法。

業績差距往往可以透過執行體系的改善來關閉，也可以簡單地理解為透過管理提升來關閉。

正如同一名運動員在沒有改變運動專案和運動方式的情況下，透過加強自己的身體素質和協調性來提高成績。

而機會差距必須透過戰略的創新才能解決，戰略創新就像是運動員改變了運動專案，比如說從體操變成了花樣游泳，或者至少是改變了運動方式，比如用自由泳去和仰泳比速度。

業績差距與機會差距區別示例：

差距描述需要滿足兩個條件：

要量化，比如說失去了 5% 的市場份額

要面向未來，所謂的差距也是未來的成長空間

3。 對標差距

對標差距是企業自身的經營成果與行業標杆的經營成果的量化陳述。

戰略規劃的目的之一是設定未來發展的目標，差距分析是設定企業發展目標的前提。

企業需分析期望業績與實際業績做差距分析，找到實現業績指標的機會或透過各種手段識別出可以彌補差距的機會，對齊行業標杆，找出與標杆之間的差距。

例如，競爭對手 A 的年銷售額是12000W，與競爭對手相距 6600W 的業績，而產品同質化，在價值上沒有太大區別。

根本原因：

產品具有強可替代性，而對手的銷售團隊僅比自己多出 10 人，不同的是 A 公司採取的是阿米巴模式，區域內的業務員工作十分努力。

而自己公司採取的是底薪加提成的激勵機制，對業務員的激勵遠不如 A 公司，可得出根本原因在於激勵機制與管理機制的問題。

如何做差距分析？

對於企業來說，如果能識別出未來發展中面對的主要差距，以及造成差距的根本原因，就有機會及時調整企業的發展軌道。

差距分析一般包括兩條分析線：

識別業績差距、分析差距根因，落實到關鍵任務（行動計劃）

識別機會差距（市場洞察補充機會差距），回顧業務設計現狀，根據機會差距和業務設計現狀，開展新的業務設計，落實的關鍵任務

在這裡需要注意的是，關鍵任務可以理解為彌補差距的重點工作，然後透過組織、人才、氛圍，落實到具體的行動計劃。

差距分析一般可以從三個維度思考：

從戰略目標出發，分析財務指標方面的差距

從競爭對手出發，尋找與競爭對手的差距

從客戶角度出發，尋找與市場機會的差距

因此，差距的來源有三個地方：

與自己比

與競爭對手比

與業績標杆比

業績差距和機會差距，分別對應公司的經營層面和戰略層面。

業績差距是經營層面的落差，經營分析一般是按月度的，找到根因之後，在制定行動計劃。

機會差距是戰略層面的落差，戰略分析通常是按季度或年度進行的，對戰略執行情況進行跟蹤，重點是對行動方案的監控，對市場和競爭對手的洞察，對資源進行排程。

業績差距通常是賽道沒有問題，說明機會看到了，也想到了，就是沒有做到，這個時候，要麼是方法不對，要麼是人力不夠，要麼就是執行力不行。

機會差距的問題，通常是沒看到，也沒有想到，是方向的問題，是眼光的問題，彌補的基礎，是先要看到機會，還要透過業務設計來抓住機會。

業績差距的彌補要向內看，機會差距要向外看。

差距可能會很多，一定要抓關鍵差距，企業的資源和能力是有限的，必須進行取捨。

必須對關鍵差距達成共識，無共識無法落地。

這個環節可以透過四個步驟來完成：

定位現狀：盤點當前業務發展的現狀，找出所有的不滿意（問題）；

面向未來，明確目標（期望）；

找差距：找到實現願景和目標需要高度關注的最主要差距，包括業績差距、機會差距和對標差距；

找根因：分析產生差距的根本原因；

我們習以為常的業務模式，其實都是建立在過去的某些假設基礎上的，很有可能已經不符合未來的市場趨勢。

如果我們已經制定一個戰略，而我們的執行體系，尤其是組織能力還比較薄弱，可能無法承接新的戰略。

企業可能缺少了把戰略落到執行的領導力和價值觀。

上述三個方面回答了，為什麼我們無法獲得新的發展空間的疑問？

只有找到這些根本原因，我們才可能動手改變目前業務執行的軌道。

可以使用「5Why 提問法」。

也就是用連續追問 5 個為什麼，來尋找這個資料異動背後的原因（5 只是一個象徵性的數字，意在提醒你，別拿到第一個答案後就認為是全部，而要繼續往下深挖）。

比如：公司的消費類產品，2020 年第一季度在北京地區的市場份額為 5%，未達到預期 10% 的市場目標。

為什麼會是這個結果？

因為競爭對手的銷售額增速大於我們。

為什麼競爭對手的銷售額增速大於我們？

因為我們公司的銷售代理商沒有競爭對手的數量多。

為什麼競爭對手的渠道覆蓋會大於我們？

因為公司沒有去招募足夠的代理商。

為什麼沒有去招募足夠的代理商？

因為公司專注於線上銷售，缺乏渠道發展計劃，沒有設定專職的渠道管理人員，並且渠道獎勵措施缺失。

為什麼沒有渠道獎勵措施？

因為沒有在公司層面進行規劃，沒有足夠的資源去推進渠道。

制定或調整業務策略。

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