有人說，觀察價值流最好的地方，是在超市的貨架通道，因為那裡可以看到上千種價值流，流進客戶的手中。

然而，要衡量、管理價值流，消除浪費，就要創造一處能鑑別設計、訂貨和製造一個具體產品所必需的每一個行動的價值流圖。

在這個圖中，行動可分為三類，1、真正能創造出客戶可以接受的價值行動；2、不創造價值，但目前產品開發、補充訂貨或生產系統還需要、暫不能馬上取消的行動（1型消費）；3、不能創造客戶所能接受的價值，且可以立即取消的行動（2型消費）。

一旦去掉2型消費，透過利用流動、拉動、盡善盡美等各種方法，就為消除仍然存在的不創造價值的其他步驟，掃清了道路。

理論上如此，但要說清楚價值流，還需要用實際案例來解析。下面我們就用一個案例來說明，比如某超市的一種產品，可樂。

先來說生產端的價值流，生產可樂，其基本成本是：可樂母公司極少部分的原漿、榨糖的甜菜及制焦糖的穀物、包裝紙板的冷杉、製造鋁罐的鋁土。

對生產進行跟蹤、分析，發現一個令人吃驚的事實，在一組長達300 多天的行動中，大部分行動只消耗資源，卻沒有創造價值，就是浪費。

319天，對比3小時，為什麼會這樣多的浪費呢？有人認為，因為一罐可樂很小，但生產可樂的裝置卻非常大，很難做小批次生產。

理論如此，但我們還是要認真思考一下，對於價值流思想來說，不要只看各種總的活動和孤立的機器裝置，而是要關注生產具體產品所要求的、所有具體活動，看看它們之間如何相互作用。

然後，開始向那些不能給客戶創造價值或帶來最優價值的行為挑戰，這期間有非常多的浪費可以消除的。

再來說說銷售端的價值流，如果一罐可樂，從開採鋁土礦開始，到出現在貨架上，需要300多天，那麼訂貨就有問題了。

要麼訂貨量不變，這樣沿價值流的生產廠家，可以在庫存很少的情況下，按穩定生產進度進行生產。 要麼上游生產廠家，必須在每個階段保持大量庫存，以適應需求。要麼是客戶能適應缺貨。但這幾種情況都不好，因為它們都創造了浪費。

有大型超市調整自己的訂貨系統，比如，把每個商店何時採購、採購多少的決策權，轉給一個集中控制系統，系統將所有訂單合併後交給供應商，並在各地設定分銷中心。供應商將貨送到分銷中心，分銷中心再在晚上送貨到各個商店。

這種大型超市採用連續補貨系統，使得零售商的服務水平高達98。5%，貨物平均儲量到12天。

但是，越是這樣操作，他越懂得，一個企業單獨能完成的事情，是有限的，需要和上游企業一起，聯合起來，形成跨企業的精益企業，價值流才會最大化，浪費才會更低。

再來說說設計端的價值流，在食品雜貨業中，像灌裝廠那樣的第一層供應商，或品牌供應商，一直主線大批次產品創新和推廣。但是，這種模式的價值流，問題很多。

在實際中，只減少產品開發時間的支出，也難以使價值流提升很多。有些超市從價值更基本的層次上，重新思考產品開發過程。

比如顧客並不是只想買孤立的、一樣一樣的東西，而是想買某一批產品。如果超市與灌裝廠聯合起來，開發各種各樣的飲料，既能使顧客滿意，又能發展與顧客的長期關係，這樣更能提高價值流的效率。

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