你最近已經開始使用OKRs，定義了公司層面的OKRs，你的團隊已經有了相關的OKRs。你已經準備好開始你的第一個OKR週期。當你進行OKR檢查時，你可以期待哪些事情？讓我們來看看你的OKR實施的不同階段。

第一個90天

在透過每週OKR檢查的前幾個週期，保持期望值是至關重要的；沒有一夜之間的奇蹟。這一舉措需要時間，所以要從簡單開始。此外，在實施OKRs的第一個季度裡，你的團隊在打分和提供更新方面不會有太多的分享，但出於一些原因，安排每週的檢查仍然是一個好主意。

簽到

解決計劃活動的問題：確保有足夠的座位、適當的A/V和其他裝置（螢幕、白板等）。

資料

最初的90天將是混亂的。你正在學習如何收集資料，尋找有意義的結果指標。

雖然現在對KRs的可用資訊還為時過早，但團隊仍然可以開會重申倡議，報告任何早期成果，並抓住任何早期的路障。

儘早確定活動措施（完成了嗎？）和結果措施（有什麼好處？）

人

儘早制定常規，將使你的團隊養成每週開會的習慣。這樣一來，當這些每週一次的檢查在第四季度時，它將成為一臺運轉良好的機器。

在頭幾周，在會議開始前15分鐘為與會者設定一個議程提醒，以確定提示和準備的基調。

習慣於透明的目標和結果措施的想法往往是一個很大的文化衝擊，這在這個階段是可以預期的。

準備好迎接一些早期採用者和其他會推倒或拒絕的人。在OKRs的早期階段，並不是每個人都會對實驗和跳出框框的思維持開放態度，以便推動工作。

管理預期：你需要經歷一整年的週期，才能看到這種新工作方式的全部效果。OKR實施失敗的根本原因之一是過早放棄。

我建議你接受經驗豐富的Tita的OKR教練的指導，讓你儘快開始，避免初學者的錯誤。

提示：在開始的時候，只選擇一個（或者兩個）OKR，一些可實現的東西，以建立信心。建立結果衡量標準將是非常棘手的，所以最好在開始時就有訓練輪。

問題領域

這是一個學習階段，所以你肯定會遇到一些問題（這是完全正常的）。重要的是要在這些問題變成更大的問題，導致嚴重的弊端之前處理好這些問題，比如人們的積極性不高。要注意的是：

太長（超過30分鐘）

太無聊（只報告狀態）

人們出現得太晚

沒有資料可用

幾周後看不到或感覺不到進展

團隊成員沒有對他/她的任務作出承諾

忘記談論健康檢查指標

遠端檢查的技術問題（即沒有聲音或螢幕共享不起作用）

分享的資料與更高層次的OKRs沒有關係，也沒有聯絡

提示：如果你的組織中有軟體開發團隊，你會發現這些團隊會更自然地接受OKR檢查。因此，從這些團隊開始往往有助於開始訓練你的 “OKR肌肉”。後來，這些團隊可以幫助你在整個組織中傳播OKR知識。

六個月後…簽到

主要的成長之痛已經過去了，你的簽到更有條理，更有時間效率，而且你看到了討論的重點，從而提高了指標。

如果你有遠端團隊，你可能想出了一種方法來更順利地進行簽到。我將在以後的博文中介紹遠端簽到。

資料

現在是實施一兩個 “登月計劃 “的時候了。登月行動是一個看起來幾乎不可能實現的擴充套件目標。它們迫使團隊走出他們的舒適區。這比你第一季度的 “屋頂射擊 “OKR更具挑戰性，因為後者更容易達到。

你已經收集了第一季度的一些歷史資料，所以你將開始看到一些重要的資料。有了這些資料點，你現在還可以將這些資料繪製成圖表，從而形成豐富的儀表盤。

隨著時間的推移，信心水平的打分越來越容易，給KR分配的顏色是綠色、黃色或紅色，表示一切都在正軌上，或者有需要解決的路障以保持正軌，或者需要立即干預

鼓勵靈活性；一個週期結束時，本身並沒有一個最後期限。有時問題、挑戰或機會會隨著時間的推移而出現。

人

引入一個月球專案將使團隊面臨對現狀的先入為主的觀念，他們將受到挑戰，並被推到不熟悉的領域。作為一個領導者，現在是站出來的時候了，要有耐心並重復總體目標。鼓勵你的團隊進行實驗。

團隊明白，經過25周的檢查，這已經是新的工作方式了。人們現在已經習慣了OKR檢查，不會輕易回到舊的習慣中去。他們有責任感，有決心，並得到了高階領導的支援，為他們樹立了理想的行為榜樣。

在這個階段，領導者最重要的是，你要保持檢查的活力。用新的元素來豐富OKR檢查往往是有幫助的，比如在每週的基礎上也討論流程的改進，介紹新的同事，或者與慶祝活動或週五的勝利結合起來。

一年後簽到

大多陣列織在一年後看到了OKRs的積極投資回報。

週期變得更加可預測，而且團隊現在已經提高了他們的技能，專注於結果和學習。

也許OKR週期的節奏需要從每季度調整到更多/更少的頻率。

資料

你會注意到在你的OKR檢查中也有很大的轉變。你將不再關注信心分數和承諾，而是更加關注實驗和障礙。

人

你會發現，其他團隊會更快地採用實驗和敏捷的思維方式。

這往往是一個巨大的文化轉變。現在管理層可以決定提高 “OKR溫度”，並嘗試挑戰團隊的 “moonshot “OKRs。

未來

只有在兩年或更長時間後，一個組織才會利用並感受到OKRs的全部潛力。雖然有些組織永遠不會達到這種流暢的水平，並且已經對OKRs帶來的一致性和集中性結果感到滿意，但其他組織會想要推動這一趨勢。非常有野心的組織會想去實現大膽的10倍目標，也就是用谷歌聯合創始人拉里-佩奇的話說：

“OKRs幫助我們實現了10倍的增長，而且是很多倍”。

這就要求組織在制定OKRs時，要採取充分的科學實驗方法。這往往會很難，以至於人們從來沒有達到這個階段，但當他們達到這個階段時，其結果是持久的，對底線的影響是全公司都能感受到的。

請牢記這一點：OKR 的核心是創造承諾、面對挑戰、持續對話和適應性。這不是一個短跑，而是一個馬拉松。

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