講師 | 林品媛 德銳諮詢高階專案經理整理 | 王淼 德銳諮詢助理諮詢顧問

本文整理自 HR 成長公會第 200 期德銳諮詢高階專案經理林品媛女士《HR如何為員工設計多通道晉升機制》的線下分享。

曾經有很多 HR 夥伴在接受我們的諮詢服務過程時提到一個問題：“我的公司每年都有很多新的員工加入，未來他們的晉升發展該如何設計，才能讓他們留在公司呢？”

企業如果想保留核心人才，就必須要設計通暢的晉升晉級通道。

今天我們就一起談談如何設計科學合理的晉升體系。

提起晉升發展與人力資源體系六大模組的關係，它覆蓋了人力資源體系六大模組的方方面面，它所體現出的跨領域性，也決定了其設計的複雜性。

完備的晉升發展設計包括晉升機制、培養機制、評定機制、宣傳機制、配套機制和激勵機制等，而這些機制都與人力資源規劃、薪酬、績效、培訓、員工關係等模組息息相關，從以下的“晉升發展體系 20 問“可檢視目前企業員工晉升發展機制的完善性。

晉升機制

打通職位體系通道

一般來說，廣義的職業發展通道是指一個人一生的職業發展路徑；而狹義的職業發展通道是指一個人在某個組織中的職業發展軌跡。

一個清晰、明確的職業發展通道能夠幫助企業培育人才，同時也能讓員工更加關注自身未來發展方向，實現企業與員工的雙贏。

相較於早些年不同企業五花八門的職業通道設計，在阿里、華為等大型企業對自身職位體系進行廣泛推廣之後，目前行業內已逐漸形成了兩大類—— M 序列與 P 序列的共識。在具體的職位層級和職系的設計上，可結合自身行業特點、公司發展週期設計具有吸引力的體系，建議不宜過多層級，職系也建議簡化。

目前許多經營十幾年以上的企業普遍碰到內部基層員工沒有晉升空間，對於這一問題，通常是因為內部沒有人才競爭流動的機制，造成組織的板結。

建議：

企業每年應定期進行人才盤點與末位淘汰，對於已經退休的管理人員也建議設計符合人性的勸退機制，避免組織老化，讓組織良性健康發展。各職級人數配比設計需要考慮組織各層級比例，讓組織呈現金字塔形“上窄下寬“的層級結構。

現在各大企業常見的 H 型通道，即是各職位體系橫向打通的意思，需要注意的是，對於不同崗位系列的員工來說，能否進行橫向發展是存在一定差異的。

以技術序列為例，技術型人才既可以向上晉升為首席技術專家、首席工程師，也可以轉向營銷序列、管理序列等序列進行技術支援，在機制設計上也要有配套的激勵誘因，驅動人才多方面的發展。而其他序列例如專業序列中財務、人資、行政等崗位則在職位發展途徑上則相對受限。

任職資格體系的設計與落地

任職資格標準的設計包括四個維度：基本條件、貢獻、技能和人才盤點結果，這四個維度的精確設計能夠幫助公司更好地掌握員工當下的工作情況，並對員工的業績結果進行客觀、公正的評定。

業績成果維度恰恰是最能反映員工對公司的貢獻以及員工經驗成果轉換率的核心維度，這也是需要各企業 HR 在設計任職資格標準時需要格外注意的一點。

在企業初步設計任職資格體系時很難一步到位，建議學習華為九字真言

“先僵化、後最佳化、再固化”

，然後開始試著接受外部諮詢公司的方法論，在每年任職資格評定時不斷最佳化及完善，最終形成適合自己企業的標準。

此外，很多公司都瞭解“能者上、平者讓、庸者下”的規則，但在實際工作過程中往往無法實現對員工的優勝劣汰。為此，企業家必須有充分的改革決心，並透過如：人才盤點、人才池建立、繼任計劃、任期述職、競爭上崗、任職資格評價、跨單位人才流動培養獎勵等內部評價體系進行優勝劣汰。

培養機制

在設計任職資格體系中對人才的培養也是非常關鍵的一環，

培養方法包括課堂培訓、技能競賽、導師帶教、輪崗/代理等。其中“輪崗”是提高人才綜合能力和開闊視野的有效方法，可快速提升人員的業務能力及思考的格局，輪崗工作的安排也需要考慮“內部流程的標準化及資訊化程度”，確保輪崗時各功能均能保持高效的速度與工作質量。

除了針對全體員工的培養方案設計外，企業有必要針對重點人群設計培養規則，也就是我們新入員工的主力軍——大學生群體。

按照經驗資料來看，大學生群體普遍存在較高的流失率。

對於大部分企業來說，通常第一年大學生的留存率在 70% 左右，而第二年大學生的留存率則降至 50% 左右；而對於企業管理效率較低、人才吸引力不足的企業，通常在第一年大學生的留存率就低至 50% 左右，而第二年大學生甚至可能所剩無幾。

因此，企業必須設計出相對完備的晉升和培養機制，確保能夠滿足這些重點人群的晉升需求。同時，企業應當在這一培養過程中，選拔出高潛人才，作為企業的核心儲備力量。

培養的能力依照崗位要求設計

評定機制

很多公司都存在職級評定時間不固定、評定條件不明確的現象，這就導致員工對自身職業發展通道的機會及目標感不強。

因此，企業有必要對職級評定建立起規範化、標準化的流程，並根據公司的行業特性及企業發展階段，設計適合本公司任職資格的評級週期和評定方式。

具體來看，評定週期的頻率應當符合“低職級高頻率，高職級低頻率”的基本規則。

激勵機制與配套機制

企業在設計晉升機制時對每個職級的年限設計時要考慮員工對晉升發展的預期時間和行業特性相匹配，特別是 90、00 後年輕一代非常關注自己人生的黃金階段的發展（入職場的 5-8年 期間），當企業有完備的職業發展通道和任職資格體系，但從底層到中上層晉升的預期耗費時間過長時，對員工也還是沒有吸引力。

企業的薪酬體系及內部的幹部管理文化等配套機制也是影響員工晉升發展的重要維度。

例如，從薪酬體系來看，不同職級、不同職系之間的薪酬水平是否存在差距；晉升後的薪資水平是否具有吸引力；工作內容是否有明顯的擴大與變化等都會影響員工晉升發展的積極性，這實際上也是一直以來最容易被企業家和 HR 忽略的一點。

也就是說，員工的晉升發展是一個系統工程，只有當配套機制足夠完善的時候，晉升發展機制才有可能在企業人力資源體系中發揮作用。

宣傳機制

最後要特別強調的是，很多公司在晉升發展設計中都存在一個誤區，就是認為晉升發展機制要對員工保密，將晉升發展機制視為侷限於公司上層的決議。這就導致員工對自己的職業發展通道不清晰，導致員工對企業的認同感與忠誠度降低。

為此，企業有必要設立公開透明的宣發機制，確保員工能夠明確未來晉升渠道和流程，各部門主管能夠高效規劃部屬發展渠道，最終實現企業的持續成長和發展。

正如最開始提到的，公司的晉升發展實際上是一個持續性、全面性的系統工程，本文提到的與晉升發展密切相關的六大機制與 20 個關鍵問題，實際上是想幫助企業 HR 明確一點：

在對公司的晉升發展進行設計規劃時，絕不能將視線集中於晉升這一點，而要以更加寬闊的視野將薪酬、績效、人才培養、公司文化等多個維度綜合起來考察。

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