當下，有多方力量已經盯上Robotaxi這塊巨大的蛋糕。只是Robotaxi商業化並非一蹴而就，需要大家形成資源互補、產業協同，打造從技術研發到落地持續運營的商業閉環。

Robotaxi商業化的基礎裡肯定要有Taxi，由此車端的車企們就成為了不可或缺的一方力量。

不久前特斯拉就表示：Model X和S是特斯拉的第一代平臺，Model 3和Model Y是第二代，而Robotaxi業務將成為第三代平臺。

國內這邊，吉利汽車創新研究院智慧駕駛中心與吉利旗下曹操出行啟動Robotaxi合作專案，計劃以Robotaxi平臺運營以及資料服務業務為核心，打造開放式的商業智駕出行平臺。小馬智行也加入並達成戰略合作，共同加速Robotaxi業務落地。

無獨有偶，上汽的人工智慧實驗室聯合Momenta、享道出行共同打造享道出行Robotaxi。可以看到，車企、自動駕駛廠商、出行平臺各司其職，構建出三位一體的合作模式。

在出行市場這個“江湖”中，網約車從“有人”向“無人”發展，玩家們要合作解決什麼問題？“車企”作為合作生態裡的高頻角色，意義如何？

Robotaxi從紙上談兵到付諸實行，中間有諸多難題需要解決。拼運營、拼資金、拼技術，成為玩家們為了在商業化上搶跑而必須跨過的三關，這三個關鍵詞也是出行市場裡玩家之間始終不變的競爭要素。

在運營方面，比如吉利，官方表示新成立的Robotaxi平臺將透過政府頒發的商業化運營牌照，開放給全國各家出行公司/自動駕駛公司接入，建立起曹操Robotaxi的全國運營網路。

小馬智行這次和吉利汽車創新研究院智慧駕駛中心、曹操出行建立戰略合作，核心目標也是在年內完成Robotaxi車隊的組建，然後推動車隊在蘇州高鐵新城開展運營。

近期T3出行在蘇州正式啟動Robotaxi車隊的公開運營，這個專案是T3出行聯合輕舟智航共同打造。使用者只要開啟“T3出行”App，在打車時選擇“自動駕駛”服務，預約點對點的自動駕駛網約出行，就能夠享受到Robotaxi的出行服務。

透過合作和運營，吉利、曹操出行、小馬智行之間形成更深度的價值繫結，網約車平臺接入Robotaxi業務，由此加速向出行服務商轉型升級，背後更深層地是吉利等汽車大廠加速從運營方向去鞏固自己在出行市場裡的商業閉環。

在資金方面，小馬智行CTO樓天城曾提出：“Robotaxi商業化需要滿足無人化和規模化量產兩大條件。”Robotaxi是典型的雙邊平臺經濟模型，單個區域內必須存在足夠多的自動駕駛車輛，使用者打車等待的時間才能處在一個正常區間，平臺才能吸引足夠多的打車使用者。

這意味著，在Robotaxi商業化到來前夕，難以避免要將大量資金花在自動駕駛車輛的生產製造。可從某種程度上說，為了下一階段的商業化能進入正向迴圈，在有限資金下儘可能去綜合經濟性才是現實問題。

百度Apollo在去年釋出的第五代Robotaxi車型Apollo Moon，算上車輛本身以及各項自動駕駛配件相加的總成本，控制在48萬元，這比過去上百萬元的行業平均成本降低了三分之二。逐步降低車輛量產的成本是Robotaxi商業化至關重要的一步。

在技術方面，《2022中國Robotaxi行業研究報告：探尋規模化商業落地之路》指出，如今的自動駕駛技術雖然已經可以處理交通路況90％的常規問題，但剩下的10％影響巨大，且導致自動駕駛系統退出的原因複雜多樣，預計完全解決各型別開放場景的Corner Case難題還需要10年以上的時間。

Robotaxi下半場的棋需要被盤活，我們可以看到，玩家們從單打獨鬥到協同作戰已經成為行業的主流趨勢。

多方合縱連橫既是現實，同時也有行業意義深遠。而根基深厚的頭部車企，會有出行平臺、自動駕駛廠商沒有的歷史沉澱，沒有的資源優勢。如果將這個合作生態看作一整套系統，那麼車企可以說是其中的“心臟”。

首先，車企的技術能給合作生態提供“養料”。以吉利汽車為例，有著系統軟體開發和底層演算法平臺建設的能力，其智慧駕駛中心也一直承擔著吉利旗下多個品牌車型的智慧化技術研發。

在技術落地後，吉利在資料端也能針對各種問題，建立大資料體系，以資料驅動技術發展。透過資料探勘、知識工程獲取大量高質量資料，抽象出新的經驗，演算法也能夠透過資料閉環進行快速迭代。

這就意味著，吉利能在與曹操出行、小馬智行的合作中，向生態不斷輸送技術積累，為Robotaxi商業化落地提供自己的資料支援。

車企擁有成熟的整車平臺、先進的製造和質量管理體系，也能從整車端為整個合作生態賦能。比如車輛量產，無論是量產速度，還是製造成本，都會比向外部第三方採購更有優勢。另外，還能為本品牌車型打造差異化的自動駕駛功能，從而提高Robotaxi競爭壁壘。

據公開資料顯示，吉利汽車在2021年的研發投入總計達55億元，同比增長16。1%，過去5年合計研發總投入共計256億。

其次，車企的使用者能給合作生態帶來“流量”。這裡有個不夠嚴謹的例子，卻足以證明這一點的邏輯性：華為推“Petal出行”入局網約車，而“Petal出行”正是華為的一個“流量”出口。基於鴻蒙OS的終端產品，包括智慧手機、智慧汽車，背後有著龐大的使用者規模，為網約車平臺商業化帶來想象力。

所以將視角切回車企，在整個合作生態中，我們同樣能從吉利等車企身上看到巨大的可能性。吉利9月新能源車銷量3。92萬輛，同比增長350。6%；主打高階的極氪9月交付新車8276輛，連續三個月創單月新高，累計交付新車已突破5萬輛，成為吉利新的銷量增長點。

吉利佈局手機，加上魅族結緣吉利，似乎能夠更快實現車機和手機更為深度的互動。由此，憑藉手機、車機、銷量著三個要素，我們的確可以期待車企向出行市場延伸出的使用者價值。

最後，車企的資金能給合作生態形成“推力”。根據2022中期財報顯示，吉利汽車的淨現金水平達220。1億元，得益於汽車終端市場的地位，傳統大廠在資金實力上更具優勢。

車企帶著技術、使用者、資金等資源優勢入局Robotaxi，和出行平臺、自動駕駛廠商形成合作生態，在某種程度上來說，對於自身生態，乃至放大到行業，都有著不同的意義。

如果概括之前所說的，吉利其實一方面是在做“外迴圈”。吉利連接出行平臺、自動駕駛廠商，將資料、車輛、使用者運營、自動駕駛解決方案等多環節打通，以開放的姿態扮演“輸出”的角色，並讓自己站在Robotaxi商業化落地的潮頭。

而在Robotaxi商業化沒有全面落地前，吉利小的“外迴圈”更重要的是傳導到行業大的“內迴圈”。吉利聯合曹操出行，打造開放式的商業智駕出行平臺，對於行業的意義在於“搭建舞臺”，同時希望有更多玩家能加入，一起“登臺唱戲”。

藉助平臺，吉利、曹操出行、小馬智行建立緊密合作，向行業提供了一種足以複製推廣的樣本。這個樣本的意義在於，告訴同行，攜手更多優秀的行業夥伴，其他出行平臺也能夠降低資金壓力，提高研發能力，獲得綜合實力的提升。對於行業來說，則是效率提升，加速進入商業化的“良性迴圈”。

畢竟，國內成規模的網約車平臺有十多家，但大部分平臺在在流量運營、使用者服務、政策合規、整車量產等方面存在不同程度的短板。比如

滴滴

，運營很強，但合規有限；陽光出行、萬順叫車等平臺，不具備整車製造能力1。

所以，可以預見的是，Robotaxi實現商業化，車企會是不可或缺的一環。Robotaxi行至下半場，圍繞出行平臺之間的競爭不再是單一要素，而是綜合實力的較量，多方合作藉助車企的資源優勢，才能握好Robotaxi商業化的方向盤。

參考資料：

1、深途，《Robotaxi“上場”，出行平臺“上位”》

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