精益產品開發建立在豐田首創的精益方法（TPS，Toyota Production System）的基礎之上。

TPS精益生產方式基於消除Muda（日語中的意思是無用，沒用的、惰性的、浪費的）。

設計TPS的主要目的是從製造流程中去掉Muda或浪費。這一原理被引用至產品開發流程中。

【精益製造與傳統企業的區別】

精益思想起源於製造業。精益製造可以追溯到上世紀40年代在豐田開始的一系列實踐。“精益”這個概念體現的是如何將一系列的工具、技術等用於商業流程中，以最佳化時間、人力資源、資產及生產率，並改進提供給客戶的產品或服務的質量水平。豐田生產方式採用了拉動式小批次生產，在質量、靈活性，甚至效率上明顯提升。

目前，各生產車間已廣泛採用精益製造的概念以提高生產率。實現“精益”是對新流程以及重要學習體驗的承諾。

精益企業與傳統大規模生產企業的區別對比：

精益製造的重點是消除或減少生產流程的浪費，有6個主要原則：

•  零等待時間——流程中沒有排隊等候；

•  零庫存；

•  計劃安排是基於客戶拉動而不是推動系統；

•  將批次變成流，削減批次規模；

•  生成線的平衡；

•  削減流程時間（透過清除每項操作的浪費）；

為了實現上述6個原則，精益製造強調問題解決能力和持續學習能力。

【精益思想的5個原則】

在上世紀90年代中，精益思想開始超越製造業，進入到各行各業，精益思想對產品創新最大的貢獻在於提出了削減浪費和時間縮短的概念，同時提出了可製造性設計（六西格瑪設計，DFSS）

《精益思想》的作者總結了精益思想的五個核心原則，也是實施精益的五個步驟，即如何消除浪費、增加價值。

• 第一步，是定義價值，核心是站在使用者的視角定義什麼是價值，並且把這些價值描述為具體的產品或者服務，使用者認為它是價值才是價值，比如剛才精益生產裡，使用者的訂單才是價值。

• 第二步，在此基礎上要識別價值流，識別組織創造價值的流動過程，或者說識別和對映創造價值的流程步驟，消除不增加使用者價值的步驟和活動，比如說等待，比如說沒有意義的審批和返工。

• 第三步，要讓價值持續流動起來，使它們持續、順暢地流向使用者。

• 第四步，是使用者價值拉動，由使用者的最終價值拉動這個流動，避免不帶來使用者價值的浪費，讓使用者價值拉動整個價值流。

• 第五步，是精益求精，不斷完善，不斷重複第一步到第四步，識別其中的問題，追求完美的價值和價值流動，消除過程中所有的浪費。

【精益開發的3大系統】

精益產品開發模式適用範圍於初創企業創業、企業內部創業等多種產品開發運營場景，不僅適用於創業公司，也適用於成熟企業創新，以啟用企業內部的組織活力。

相較於傳統的階段-關口產品開發方式，精益產品開發具有如下特點：

1）   產品開發流程是邊開發，邊驗證，邊創新；

2）   產品開發思維方式不同，精益產品開發更多依賴於產品經理自查，產品可回溯到MVP階段；

3）   開發成本相對低，主張以最低的成本驗證客戶需求。

詹姆斯在《豐田產品開發系統——員工、流程和技術的整合》一書中給出精益產品開發的一些建議，我們把它歸納為三大系統13個原則：

一、流程

精益產品開發體系重視的不是書面化的流程，而是實際執行的流程，即：促使資訊傳遞、改進設計方案、完成測試、製造原型樣件及交付最終完成品等活動。

原則1：客戶價值導向

客戶是一切事情的起點，任何產品和服務的設計首要考慮的應該是消費者，而非技術本身。人們消費的目的是希望從中得到價值的享受，因此首先要確定客戶對價值的定義，將增值活動與浪費區分開來。

原則2：多種可行性方案的研討和選擇

透過不同的設計方案滿足客戶的價值需求，透過跨部門的合作來尋求最合理的方案並防範後期可能發生的問題。前期階段所花費的成本最低，對產品的成功上市有重大的影響。

原則3：均衡的設計流程

將產品設計看成是一個知識生產的車間，只要將精益生產中用來消除製造中的浪費、協調跨部門的那些工具改良後，就可用到設計流程中，進行持續改善。

原則4：設計標準化

在豐田的精益產品開發體系中有三大類的標準化：

設計標準化：主要是透過結構設計、模組化和共享零件來實現。

流程標準化：以類似於製造流程標準化為基礎的方法來設計產品，並基於標準制造流程穩步建立生產設施。

工程技能標準化：這種標準化能更靈活地安排人員、更靈活的制定專案計劃。

二、高技能員工

包括人員的招聘、工程師的培養、領導方式、組織結構及學習模式，同時隱含著企業深層次的東西：企業文化。

原則5：專案總工程師負責制

大部分的公司有多個負責產品開發不同模組的小組，但是沒有一個部門或人能告知產品開發的進展精確狀況。豐田的總工程師就是這樣一個人，他能告訴你專案的精確狀態。更重要的是他是一位領導者和技術整合者，對產品專案有關的重大問題有最終決策權，他既能代表客戶的心聲，也對產品的成敗負最終責任。

原則6：建立組織結構，平衡功能部門內的技術專長與跨部門的整合

以功能來組織運作，也強調各部門的專業技能，並以此為基礎進行等級劃分。將傳統的部門間的“壁壘”透過總工程師、模組開發以及“作戰室研討”等方式來加以打破，並能以此將目光聚焦於產品開發專案。

原則7：工程師的“知識體系”結構

採取嚴格的標準招聘人員，然後為其設計一條職業發展道路，專注於某個領域而獲得極高的技術水平，專注於學習關鍵技能以支援技術卓越。

原則8：將供應商整合到產品開發體系中

供應商在製造業中的地位越來越重要，除了評估供應商的零件供應能力外，還評估其技術能力。在產品的前期，採購就會讓供應商參與進來，共同解決在開發中的問題。

原則9：內部的學習和改進

學習和持續改進是精益產品開發體系中最強大的工具，也是日常管理中的基礎工作。

原則10：追求卓越的企業文化

企業文化是員工的工作方式，以及員工對工作和產品的看法。精益產品開發體系的核心是“現場現物”、多方案的思考方式、反思以及從客戶的角度來決定價值。

這些文化基因是推動精益產品開發體系的基礎，當然也是挑戰所在。

三、工具和技術

不僅包括CAD、機械技術、數字化技術等，還包括在專案開發中的“軟工具”，如解決問題的工具、溝通的工具。

原則11：技術服務於人

技術很容易被複制，應該讓技術去適合已經最佳化的流程，以及具有高超技能的人員。

原則12：目視化的溝通

很多問題之所以沒有被解決，是因為我們根本就不知道它的存在。利用目標導向的設計管理，容易讓設計團隊看到問題。

在此過程中用一種簡單的目視化工具來進行溝通，即產品開發中的問題報告限制在一張A3紙以內，也就是所謂的A3報告。

原則13：善用工具進行標準化和學習

標準化是一切改善的基本，設計也不例外。透過強大的工具來支援學習過程的標準化，比如設計審查檢查表：每個工程師就自己的工作準備詳細的設計審查檢查表，並不斷的更新，就其中的問題展開研討，促進設計的經驗和技術傳承下去，設計過程有血有肉。

內容來源：《產品經理認證（NPDP）知識體系指南》2017年第1版、《產品創新7法則》、《精益思想》及相關網路資料整理。

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