需求管理面臨的困境

多年的諮詢專案經驗下來，發現其實現在最主要的矛盾來自於業務部門和科技部門之間的銜接，也就是業務部門如何將業務需求完整清晰的交給業務部門。以金融企業為例，對於一些監管專案需求都很明確清晰，但對於一些創新性的需求就做的不是那麼完善了。為了在市場上取得成績往往這種需求的提出就是一個想法或是一句話，但是如果這種需求提出以後交給科技部門，會出現兩種情況一種情況是科技部門感覺無從下手，不知道如何開展專案。另一種情況是專案會發生很大的變更，造成組織資源浪費。

為了解決這一現象，很多組織都建立了單獨的產品中心。但是現在產品中心的普遍情況是定位不夠清晰不能夠發揮自己的作用。現在主要承擔的職責其實大多數情況是增加了一道流程審批的手續，既所有需求都要經過產品中心審批以後才能進入專案中心去執行，但是具體的業務需求的完善還是需要專案中心去完成。

這樣的管理其實對於組織管理成熟度的提升意義不大，也使得產品中心的作用被弱化，不利於產品中心的發展和人才培養，所以產品中心需要重新審視自己的定位，為自己做好長遠規劃。

產品管理部門的定位

需求的全生命週期模型中，我覺得產品中心最應該負責的是業務需求的管理和與技術需求的銜接這段工作。雖然業務需求可能是業務人員提出來的，但是畢竟提出需求的業務人員和業務部門不是需求專家，他最熟悉的是業務操作。但是如何用文字完整的把實際業務變成業務需求說明書還是存在很大困難的。所以這時候就需要一名需求專家對需求人員提出的業務需求進行指導和協助，以及站在組織角度對業務需求的質量做整體把關，這也就是產品部門的定位之一。

另一方面由於組織的產品會隨著組織的不斷成熟越來越多，就像是一個地區隨著經濟發展要蓋許多的小區。這時候如果沒有一個統一的規劃，那麼就會為長遠的發展帶來重大風險。包括每一個小區樓房的整體設計和風格都要符合這個規劃。所以作為產品中心的另一項重大職能就是扮演組織產品發展藍圖規劃者的角色，不但要對組織的整體產品藍圖規劃負責，更要保證每個產品的設計都符合和服務於組織的整體藍圖。

綜上一個產品管理組織的作用和定位可以概括為以下三點：

1。負責組織整個產品藍圖的規劃和控制，保證組織的長久發展。

2。對具體的產品規劃進行評審和監督，保證組織產品的統一和協調一致。

3。做好需求專家的角色，需求進行全生命週期的規範管理。

明確定位以後最重要的事情就是進行組織搭架，其實現在對於大多數的產品管理組織面臨的最大困境都是沒有合適的人才來完成產品管理這項工作，因為人才的發現和培養需要一個過程不可能是一蹴而就的。

產品管理組織的角色工作組成

基於定位一個完善的產品管理組織需要包含四種角色：產品規劃管理、產品架構管理、產品需求管理和產品設計管理，當然這些角色不一定都要在產品中心，也要根據組織實際情況和發展的成熟度進行合理設計。

產品規劃管理崗位

負責組織的整體產品藍圖設計和規劃管理，對組織的產品系統整體負責。例如產品之間的銜接，產品重要性的劃分等。

產品架構管理崗位

產品架構管理是需求合理的前提，對於每一個產品需求產品架構管理都需要進行仔細評審和檢查，例如邏輯架構是否合理；應用架構是否符合組織要求；技術架構是否符合組織要求；資料架構是否合理等。

產品需求管理崗位

產品需求管理即我們上文提到的需求專家的角色，需要協助需求提出人員進行業務需求的梳理，對業務需求的質量進行把關。

產品設計管理崗位

產品設計管理我們可以叫做是需求分析師也可以叫做是產品經理。需要將業務需求轉化為技術需求，並在整個需求實現的過程中全程參與專案。

針對於產品中心人員管理的現狀，在產品中心組建的過程可以進行兼職，可以建立虛擬組織或是與外部的專家進行合作。

需求管理的全生命週期設計

產品中心對於產品的管理流程設計應該包括以下幾個階段：需求提出階段、需求完善階段、需求評審階段、需求實現階段、需求驗收階段和需求維護和最佳化階段。

需求提出階段

需求提出階段主要涉及到的干係人包括需求提出人員、產品規劃管理人員。

這個階段的主要工作是對提出的需求進行可行性分析和論證，保證需求符合組織的規劃和利益，能夠給組織帶來收益。需求從業務上和技術上都是可以實現的，這個時候對於一些創新的需求要設立預期收益目標，用於後期的後評價。

這個階段的關鍵交付物是《可行性分析報告》和《業務需求說明書》，以及對於可行性的評審。很多組織將可行性評審放在了專案立項的審批，其實是值得商榷的，因為立項審批大多數是科技委員會召開的一次會議，沒有時間來自己研究和評審需求的可行性。此時的業務需求說明書是概述版需要接下來不斷的完善。

需求完善階段

這個階段主要涉及到的干係人包括需求提出人員、產品架構管理人員、和產品需求管理人員、產品設計管理人員。

經過評審認為需求可行以後，產品需求人員作為需求專家協助需求提出人員一起對業務需求進行完善。需求設計人員在業務需求完善以後編寫相關的技術需求，邀請業內的專家和相關的成熟廠商進行交流和選型，對需求的預算進行估計等，而架構管理人員負責對需求的整體質量進行把關。

這個階段主要的交付物是完善的《業務需求說明書》和《技術需求說明書》以及對於需求實現成本的合理估算。

需求評審階段

這個階段涉及到的干係人為資訊科技委員會

當需求完善完成以後，需要科委會進行評審。最終批准立項，撥付預算。

這個階段主要交付物為《立項審批單》。

需求實現階段

這個階段主要涉及到的干係人包括需求提出方、需求設計管理人員，廠商需求人員（如果是甲乙方專案），軟體設計人員等。

一般在業務需求和大致的技術需求都已經完善以後，就需要對需求進行進一步細化收集，形成開發人員可以看懂的需求規格說明。來交給開發人員進行開發設計。根據開發人員的設計進行產品的實現工作。

這個階段涉及的主要交付物為《需求規格說明書》、《產品設計說明書》等。

需求的驗收階段

這個階段涉及到的主要干係人包括需求提出人員和我們的架構管理人員。

這個階段要對實現的產品進行驗收，保證產品符合提出的需求和組織的整體架構要求。

這個階段涉及的主要交付物包括《驗收報告》等。

需求的維護和最佳化階段

需求的維護主要涉及到運維人員，但是需求的最佳化涉及到組織要建立一個敏捷團隊，以敏捷的方式不斷對產品進行最佳化。

產品管理關注的重點

產品管理其實涉及到三個領域的工作，這三個領域分別是管理辦法、管理人員和管理工具。

產品管對組織來說最重要的就是建立完善並且符合實際的一套產品管理辦法和體系，這套體系規定好相關的流程、人員工作和模板。然後再在組織中進行規範和推廣。

很多人都對規範和模板不是很認可，認為這些東西限制了自己的發揮會造成僵化。對於個人來說的確會出現這種情況，但是對於組織如果每一個人都有自己的一套方法，那麼組織很難進行經驗教訓的吸收很難成長。而且組織的溝通交流成本會大大增加甚至會大過工作成本。你會發現一旦組織的規模超過30人以後如果沒有建立統一的管理方法就會出現組織之間溝通出現問題工作效率降低等現象。

有了方法體系以後，我們在所有的東西都線上下進行還是手動去做工作。那麼我在整個業界的效率和水平就會明顯落後。因為大家都已經實現線上化了而你卻還在手動進行管理。所以依據管理體系建立一個配套的專案管理系統也是非常必要的。

有了體系和工具，如果沒有能夠熟練使用體系和工具的人才，即使再好的體系和工具也會失去作用，特別是涉及到一些透過體系和系統不能解決的問題的時候更是需要管理人員發揮自己的主觀能動性來解決這些問題。這就要求組織對管理者進行培訓，努力提升管理者的素質。

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