華博諮詢：酒業企業的人力資源管理（二）

本文整理自著名人力資源專家、華博諮詢總經理嶽晉平先生線上課程《酒業企業的人力資源管理》。

今天上午其實我去了一家公司，這家公司的話其實現在只有六七個人，但是人家心特別大，也是未來大概三年人家要發展到大概兩三百人。

在這種情況下，組織在短時間內會發生巨大的變化，你說能不能我現在把300人的公司設計出來，但是你會發現七八個人在沒法設在設計好的組織部門工作，為什麼？因為你切的太細了，但是你說我能不能設計出七八個人組織機構來，然後把二三百人往裡放，你放的時候你發現很擁擠，就會出現好多各種各樣的叫做相互之間的不清楚混亂、增權奪利等等這樣的事兒。

所以實際上也就是組織的變化過程，和咱們在組織的做創新或者組織最佳化的是一個同步進行的過程。

所以用一句政治字，就咱們說馬克思主義政治經濟學的觀點來說，也就是說賺錢是生產力，但是咱們這組織設計生產關係叫支援和支撐生產力的發展，這是他最起碼初衷。

那麼我來看一個就是企業不同發展階段對人力資源的要求，這個要求其實跟組織我認為有極大的關係。你們都知道對於成熟企業來說的話，那麼現在一般叫三支柱，那麼三支柱的企業裡頭會出現專門有一個部門叫od就組織發展這麼一個部門。

組織發展部門的話主要就是對組織做整體的變革，發現問題，然後透過組織變化來解決問題，最後的話形成新的一個新形態的組織。所以假設我們把一個公司發展從初創到最後的叫平穩成熟，分成5個階段的話，那麼不同的管理重點是什麼樣的？第一個假如說這個公司老闆都在做銷售，那麼它的管理重點生產和推銷，大家注意這個時候的組織叫非正式組織，什麼意思？

不要設組織結構，大家跟農村生產隊一干活似的，大波轟一敲鐘全來幹活了，隨臨時分佈誰管什麼誰管什麼，一起幹活，五六個人就這麼幹，效率最高，而且的話待會特別齊心合力，而且互相能夠學習，那麼這個時候的話高層的管理風格老闆個人主義和創業精神叫什麼？叫少吃不睡幹活、搭著車就埋頭拉車往前走，那麼最後用什麼來看我們做的好壞，就是市場結果怎麼樣，那麼市場結果好那就好，因為你傳銷好就要投市場有變化，你跟著變了，這樣的市場結果是你唯一的一個衡量體系和控制體系。

那麼管理員的報酬它的重點什麼叫給股權？大家知道創業創新創業這種公司一般都是幾個人分別分一個派，那麼這個階段發展了以後的話，到第二階段開始什麼是要快了，要快馬加鞭爆炸式的增長了，這個時候叫什麼？叫集中式以及職能型，什麼意思？

老闆還是叫集權，但是會有幾大塊事了，業務一塊事兒，行政一塊事兒，那麼有兩個頭分別管，比方說有一個業務不怎麼地，但是人很細心的人管行政財務等等，後臺就看家的，另外一個人是衝鋒的是吧？

一般都這麼分了，就分開以後高管的話不能去帶頭拉車了，要開始指導他們怎麼做事情，一邊是培養，一邊是什麼？是鍛鍊，另外一邊是什麼？是逐步的搭起人才架構來，防止什麼？出現失控的風險，或者說有一個人病了，你這個公司不賺了嗎？不可能對吧？

那麼這個控制體系的就標準和成本中心什麼意思？賺不賺錢，是我們最核心的控制，然後有一些個事兒我們是怎麼做的，咱們有自形成公司Google的一些方法，那麼管理人員的報酬特點什麼？就是增加薪金和考績，什麼意思呢？就是說給他價錢幹得好價錢，一般這種情況下都是發獎金髮獎金用這種方式去激勵。

到了這個階段又開始發展了，公司規模到一兩百人了，這個時候已經在市場裡面有一定的市場地位了，這時候我們的關鍵重點在於擴充套件市場，這有可能是利潤低一點，但是我們要求市場份額要大，這個時候組織結構什麼叫分散式的以及地域型的，什麼意思？我們到外面去設辦事處是吧？或者是說我們按產品來走，你這個產品是往華東走，那個產品往西北走，這個是往西南走，是這麼來操作了。

這個是高層管理人員是已經不能夠管到每個細節了，這時候開始授權了。那時候你前面一階段培養的人現在 Ok了，那麼這時候這些人的話，他就相當於什麼？相當於變成一個小的小老闆了，開始往前推著走，你的控制體系什麼控制體系？就是你的資料報告，資料分析和報告以及利潤中心，就每一個小團隊或者一個區域就是利潤中心，你把它理解成阿米巴也行，把它成理解成包產到戶也行，這種方式的話推動的效果最好。

那麼最好的方式就是個人獎金幹得好多發上不封頂，而且這種是穩定的，到第四階段的話，這時候組織開始不斷的擴張，然後因為你分權而帶來什麼？

帶來無序擴張，甚至說開始我們要做組織最佳化和整合，也就是說我們開始把一線人員和產品組都分開，職能開始在專業化的過程中間的話，你會發現越來越你的職能人員做事情做得越來越細，然後的話越來越高效，但是注意這時候出現部門強了，那麼你必須設立一些部門去監督你內部，什麼意思審計是吧？

然後是內部督導或者企管，你監督這幫人怎麼幹的，或者運營中心看你這個事情推動的怎麼樣。那麼管理風格的話開始從人變成職能化，而且變得更專業，然後你的控制體系是你的計劃體系，所謂咱們全面管理這套東西以及投資中心，我們專門有資金的彙集體系，所以一般這種公司的話是財務是叫直管，跟軍區一樣財務直管，有的公司管控的效率高的公司的話，人力資源也直管，這兩個體系直管的話業務放開，這樣的話我們就既能夠有合理的管理，同時又有合理的授權，是鬆緊最恰當。

那麼在這個階段開始做利潤分享，就是我們賺錢了，全公司大家都分不同的貢獻叫程度和股票期權計劃，這就是大一點的公司了，像現在bat基本上這樣，等到再往後發展，這個公司開始走下坡路了，比方國家政策有變化了是吧？這些公司開始出問題了，這時候管理者也是解決問題和創新，什麼意思？當我裁員的時候，我怎麼解決大傢伙鬧事這個問題？ N+3裡面還也有人鬧事怎麼辦？開始創新了，說你們畢業了是吧？

你畢業了，這個時候你要注意，這時候在公司裡面一般情況下是一個矩陣式的團隊，那麼有的公司在業務第四階段的話，業務發展的好，它也是矩陣團隊，一個矩陣團隊一個專案，從不同的專業口找人組成一個矩陣，組成一個專業專案組或者產品組去往前推動。

嶽晉平 華博諮詢合夥創始人，資深諮詢顧問，管理學博士，著名人力資源專家。30餘年的人力資源管理和運作經驗，以及20餘年的諮詢、培訓經驗。曾就職於中國航天部、德國西門子公司、美國雪佛龍德士古石油等公司，擔任人力資源經理、人力資源總監和人力資源審計專家等職務。曾作為人力資源資深講師受聘於北大國際MBA、 EMBA、香港白領學院等國內數十家著名培訓機構，是數家國內大型企業集團和外資企業的常年固定培訓講師，深受學員的廣泛好評。

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