老闆不能一直做喜歡和熟悉的事情，要去做你們應該做的事。

你們喜歡但是不應該你們做的，要儘量少做；你們不喜歡但是你們應該做的，就要努力去做。你做多了也會慢慢喜歡的，畢竟企業是你的嘛。

那麼作為老闆，你怎麼管戰略、管人力資源、管管理、管營銷？我認為方法是不一樣的。

從精力方面，或者說是時間分配方面，我認為：30%的時間精力是用來管戰略的、40%左右管人力資源、15%管營銷、10%搞管理，剩下再有多的時間，可以進行適當的學習和充電。

管戰略的要求是理性思考，不斷地琢磨，要有長遠眼光，要權衡利弊，要有決斷力。

一旦決定，果斷出手，不輕易改變，但也要保持不斷地最佳化，允許試錯。戰略要以老闆的決斷為主，討論的過程是集思廣益的過程，是統一思想達成共識的過程，不能因為很多人不贊成就懷疑自己，因為戰略問題往往真理在少數人手裡。

戰略這個問題，千萬不能在公司裡經常開會討論，

戰略是老闆的事，不是員工的事，

你天天跟下屬討論戰略，他們就會整天討論老闆該乾的事，自己該乾的事就會打折扣。因此，

戰略就是“以我為主”。

人力資源怎麼幹呢？

人力資源是老闆領著大家一起幹。

現在我認為大部分還在這個階段的老闆都處於手工階段，或者說是原始階段，自己去找人。另外一個問題是，老闆經常要麼自己單幹，要麼自己不管，而人力資源要求的就是老闆帶著下屬一起幹。

比如一個部門需要5個人，我必須知道，至於這個部門需要張三還是李四，這就可以交由副總或總監決定。但你不能說這個部門就由下屬來管，我不管了，最後他給你搞成20個人。

這裡關鍵就在於要學會授權，而大多數人都只是會放權。什麼是授權？

授權是你把權力給別人，但你隨時可以再把權力拿回來，或者還有必要的過問和監督。而放權，就真的是放掉了。

總結來說，由於企業規模原因，企業家在當前階段對於授權與放權的概念不夠清晰，所以

老闆一定要帶著大家一起建立一套完善的人力資源系統。

這其中要明確你應該怎麼做，HR應該怎麼做，不能把所有事情都丟給HR做。儘管你不需要了解HR的專業部分，但是經過HR系統篩選來的人你是要過問的，這就是現代化系統和手工操作的區別。

管理的要求則不一樣。

管理要求的是細節決定成敗，要持之以恆。

老闆在裡面扮演的角色是督促和推動。當老闆的，不到生產線上去是不對的，但是去了線上直接挑毛病罵人也是不妥當的，

你需要保持對生產線的瞭解，但不親自去指揮。

如果你不去生產線，下面發生了什麼你都不知道，員工也會非常懈怠。

但是你一旦去生產線了，發現了問題，不要直接去罵生產工人，你需要找到生產線的負責人，讓他去解決問題。因此，去一線視察的時候不要把矛頭直接對準工人，

你需要把負責人找到追責。要做到親臨現場，但不能越俎代庖，要一級對一級負責。

營銷，想必大家都很熟悉了。

企業做大以後，需要把重要的客戶都要抓在手裡，但是同時又要避免捲入具體的業務談判。

有的老闆就幾年不見客戶了，也是會出問題，老闆只要脫離市場久了，下面的人肯定會開始忽悠你。

主要的客戶你要保證每年要有和他的見面機會，你要保證如果他有抱怨，他能直接見得到老闆，直接向你反饋。所以

營銷一定要抓大放小，銷售系統、定價權、大客戶抓在手裡，細節就可以放一放。

綜合來說，

戰略是“以我為主”；人力資源是“帶著大家一起幹”；管理是“推動大家一起幹”；營銷則是“抓大放小”。

另外強調幾點容易踏入的誤區：

首先，授權不等於放權。其次，找高管一定要找實現階段性目標的最佳人選，

CEO就是這樣，跟著你幹五年，五年之後任務完成了就可以另謀高就了。不要想著找個能跟你幹一輩子的CEO，山盟海誓都不一定能維持一輩子。

另外，有的老闆覺得這一陣忙完了就能休息一陣了，我想告訴你們的是，老闆，必須永遠地忙。但是忙法是不一樣的。現在你們做了老闆，你們就是老師，帶著一群人一起前行，需要你來教導他們。

因此

不要奢望輕鬆，忙是肯定的，只是忙法不一樣。

而且在不同階段，對你有不同的要求。

在創業期你可能是幼兒園老師，幼兒園老師吃喝拉撒睡都要管，肯定累。等到企業發展一些，你就成了小學老師，雖然比幼兒園來是要好一點，但是小學生會闖禍，你還要教知識、培養他們好的習慣。等企業再上個臺階，你就成了中學老師，這樣上課至少要比給小學生上課輕鬆一些。但是這個階段你不僅要教授結論，你還要教授方法和邏輯。等到了大學老師，你就需要關心你的學生的理想。再到博士生導師，你需要保證你的學生方向是正確地就行，具體的事情博士生去做就行了。

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