編者按：

管理者總是將慣性看作魔鬼。他們認為慣性是對動態領導力程序的消極進取型反應，但實際上並不是這樣的。慣性並不是創新之敵，但它的確會在面臨變革的情況下阻礙創新。因此，在這種情況下，

管理層必須學會解構慣性，以便在別的地方對其進行重新構建

，這就是慣性管理的意義所在。

這需要從外圍中提取資源以重新分配給核心

。

作者：傑弗裡·摩爾，矽谷戰略與創新諮詢專家

（正文3500字，閱讀時間8-10分鐘）

剛剛精心打造了一套絕妙的創新戰略，這套戰略保證能夠在你與直接競爭對手之間創造你所需的差距，爭取到達到你的目標利潤率所需的顧客偏好。現在要實現這一願景，你還要越過一個障礙——

必須克服自己組織的慣性，這種慣性是滋生抗拒變革的阻力的溫床

。

面臨這一挑戰的管理者總是將慣性看作魔鬼。他們認為慣性是對動態領導力程序

（dynamic leadership agenda）

的消極進取型反應，但實際上並不是這樣的。

慣性是運動中的物體保持其運動狀態的特性，在這裡它是當前戰略的集合，能幫助該戰略維持下去

。它是前一次創新的遺產。如果你的創新是成功的，那麼在未來，慣性會幫助它堅守陣地。沒有慣性，我們的努力會受到震盪甚至失敗，而創新將被浪費。

簡言之，慣性並不是創新之敵，但它的確會在面臨變革的情況下阻礙創新。因此，在這種情況下，

管理層必須學會解構慣性，以便在別的地方對其進行重新構建，這就是慣性管理的意義所在。

這需要從外圍中提取資源以重新分配給核心。

核心

，用我們的話來說，是讓你的公司脫穎而出，創造可持續競爭優勢的源泉。它植根於你賴以確立戰略的創新型別。核心與外圍形成鮮明對比，後者是你所做的其他所有事情。

外圍

，包括你為了實現對股東

（包括投資者、員工、顧客和合作夥伴）

的主要承諾、遵從國家法律和行業標準而做的大多數事情，它還包含你為了與競爭對手保持一致從而滿足市場既定效能標準而做出的努力。簡言之，你的生活中充滿了外圍，而對外圍的管理佔據了你大量的時間。

這就是說，如果你不建立核心，如果你不更新核心，如果你的競爭差異化遭到侵蝕，那麼你的產品就不能賺取足夠的利潤來維持企業的運轉。這就是為什麼儘管外圍在數量上大大超過核心，但核心的戰略重要性卻遠遠大於外圍。

從利潤的角度來考慮，你會想要比現在花更多時間在核心上，而把更少的時間花在外圍上。如今沒有哪種商業活動是與生俱來的核心或外圍。只有當你確定了差異化戰略之後，這二者之間的區別才會顯現出來，核心由此建立。只有在區分出了核心之後，外圍才會出現。

核心的關鍵特性是它能建立競爭優勢，而外圍的關鍵特性是它並不創造競爭優勢。

這對於管理外圍有著決定性的重要意義。

如果你將外圍任務完成得很差，市場會因為你沒有滿足其標準而對你進行懲罰；如果你完成得很出色，市場也不會給你額外的獎勵

。例如，假如一家航空公司弄丟了你的行李，你會感到很憤怒並且考慮下次換一家航空公司，但如果它沒有搞丟你的行李，你也不會覺得它值得嘉獎。同樣的例子還有：準時到達的快遞包裹、不讓你等待的客服熱線、沒有變質的牛奶以及不需要被退貨的汽車。

事情還不止如此。

外圍是任何你沒有專門宣告是“核心”的事物。

例如，當達美樂的比薩在30分鐘內送達時，就會得到消費者的好評，因為消費者認為準時配送是該公司核心業務的一個部分；當Round Table公司在30分鐘內完成配送時，卻不能得到這樣的好評，因為這並不是它所宣告的核心業務之一。所以，儘管它會因為遲到的配送而遭受懲罰，但它卻不會因為早到而得到嘉獎。

基於上述原因，你應該能瞭解到為什麼管理層應該關注將企業的外圍儘可能地縮小，但是為什麼最初會建立外圍呢？它來自何方？在大多數情況下，如今的外圍就是過去的核心留下的遺產。也就是說，我們現在視為理所當然的幾乎所有程序，我們視為外圍的那些業務，曾幾何時都是新生的事物，而公司也曾經能夠利用它來創造競爭優勢。它在那時是核心，創造了帶來競爭優勢的差異化。這就刺激了競爭對手去尋找途徑趕超它或是同化它，從而恢復競爭均衡。

隨著越來越多的競爭對手掌握新技術，它不再能帶來差異化，核心變成了外圍。這是所有達爾文式系統的特性，包括自由市場經濟的情況。

當前的核心最終會成為外圍，而這又迫使競爭參與者去發明新的核心。每一個迴圈都會帶來水漲船高，這便是進化的來源。

從競爭參與者的角度來看，這就好像是站在一部下行的自動扶梯上

（見圖1）

。

▲圖1 核心逐漸變為外圍——核心的最終結果是商品化

考慮如圖1所示的手機行業的例項。手機競爭者將差異化的商品帶到了自動扶梯的頂端，但是隨著其他企業的複製，這些差異化商品被無情地推向了底部。其後又有新的創新被引入市場，而隨著它們向下滑落，還有更新一代的創新接踵而至，而這對消費者來說當然是個福音，這就是我們所謂的進化帶來的水漲船高。但是這對於相關廠商的經濟模型來說就是一個越來越大的挑戰，因為它們不僅需要繼續在自動扶梯的頂端進行競爭，還必須維持所有已經滑落到底端的專案。

外圍增強與核心的關係所帶來的結果，是一個管理上進退兩難的局面，如圖2所示。

▲圖2 外圍增強

圖中的兩個圓餅圖代表了負責核心的組織資源的百分比。在一家企業成立之初，其核心與外圍之比大大偏重於核心。由此，它在同類公司中產生了強大的差異化，並且在與同一領域中更大的企業競爭時也顯示出了驚人的效率。

然而，隨著這家公司的增長和發展，它吸引了競爭者的效仿，造成其原創的核心轉變為外圍，但是它可以透過引入新的核心元素仍然保持領先優勢。但是，人們一般想不到也管理不好的一點是對舊的核心的處置，即現在成了外圍的事務。公司僅僅透過引入資源去運營新的業務來獲得增長，但它依然保有對舊業務的責任。

因此，隨著時間流逝，核心對外圍的比例不可避免地發生了轉變。如果用絕對資料來理解這一點的話，

一家成熟企業致力於核心的資源遠遠超過一家新建企業，但是從資源的相對分配比例來看的話，其核心與外圍的比例則調換了過來。

為什麼這一點很重要？因為外圍是滋生慣性的溫床。

其原因不難發現。正如我們剛才所解釋的那樣，

外圍工作只允許兩種結果：中性的結果和壞結果。

這裡不存在對傑出工作的嘉獎，然而對於失敗卻有著很多的懲罰措施。因此，負責這類流程的管理者變得越發地願意迴避風險，因為這是唯一聰明的做法。這一規避風險的行為本身並不壞。

當你讓某人負責一家核動力工廠時，你肯定會因為他們迴避風險而感到放心。但是，隨著時間推移，一家成熟企業中越來越多的流程變成外圍，迴避風險的管理者在數量上開始超過願意冒風險的管理者。這樣一來，就嚴重削弱了組織透過接受下一代變革而改變戰略的能力。

因此，那些核心與外圍的比例比較不利的成熟企業，即使它們對核心專案的投資遠甚於新建立企業的總投資，也會常常發現自己在競爭中舉步維艱。外圍的慣性變得如此強大，以至於對核心的投資無法超過它，而創新也無法推向市場。

注意這些圓餅圖反映的是核心的資源分佈，而不是核心競爭力。核心競爭力是你最擅長做的事情，而成熟企業在此方面並不缺乏。在商品化的世界中，隨著競爭者迎頭趕上，成熟企業並不會丟失它們的核心競爭力，它們丟失的是差異化。簡言之，它們發現核心競爭力不再是核心。

這的確猶如當頭棒喝。一方面，一項製造競爭優勢的長期資產失去了效力，儘管公司仍然對該能力進行大幅度的投資；另一方面，尋找新的核心意味著涉入完全未知的領域，沒有任何記錄可以使你或你的客戶及合作伙伴安心。對這兩個方面的擔心會導致

組織墨守其核心競爭力——即使它不再能製造差異化——因而增加了慣性，並阻礙了下一代核心的形成。

儘管這種墨守成規的行為可以理解，但從競爭的角度來看它卻是災難性的。曾經帶來差異化的產品或服務如今被商品化了。顧客會繼續購買——事實上，市場的單位增長還有所增加——但是價格卻越來越低。因而收益減少，利潤降低，從而投資停止。

這正是驅使管理層創造下一輪核心的達爾文式刺激因素。但是，如果你所有的資源都被困在了外圍中，而投資者不再注入資金，你如何才能資助下一輪的核心呢？而

你又如何才能克服阻礙新核心進入市場的那種不停增長的慣性呢？

答案是，你必須學會一種一石二鳥的做法

（見圖3）

。

▲圖3 一石二鳥

從外圍提取資源重新分配給核心，可以達成三個關鍵目標：

●

它解決了你的資產負債表問題。

如果可以用當前的資產來對未來進行投資，你就不再需要尋求額外的投資。

●

它解決了你的損益表問題。

如果可以增加現有資產所能賺取的收益和利潤，你就不需要推行一項成本削減計劃。

● 最重要的是，它解決了你的慣性問題。

透過從外圍中提取資源，你就減少了它對核心的慣性阻力。你從外圍提取出越多的資源投入核心，這一轉變的效力就越強。

要製造從外圍到核心的資源轉移，需要進行兩個併發的行動：

為了從外圍提取資源，你必須對當前的工作量進行重新設計，減少它佔用的資源，並減少其所需的稀缺人才；

為了將這些解放出來的資源重新分配給核心，你必須迴圈利用當前的勞動力，在符合現有人才條件下，滿足新一代核心需求的方式。

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