對於銷售來說，倉庫裡有了貨，才方便去向客戶推銷產品。如果倉庫沒有貨，萬一客戶下了訂單，倉庫不能及時發貨，有可能客戶會取消訂單，從此不再相信銷售。也正是由於這種觀念，所以銷售會要求提前下訂單，提前生產，確保倉庫裡有一定數量的庫存。

但這種思維對於大野耐一來說，是一種錯誤的思緒方式。他認為庫存是最大的浪費，是引發其他6種浪費的元兇，必須要避免。因此，不管什麼時候，只在顧客需要的時候才生產產品。

只在顧客需要的時候，才生產產品，能減少不必要的庫存，能降低成本，從而有力地提高價格競爭力。價格低廉且質量有保證的產品，一定會受到顧客青睞，銷售才會很順暢。

隨著訂單的增多，製造車間也會忙起來，銷售會擔心產品多，不能及時生產出來，這種情況，對於JIT模式來說，這種顧慮是多餘的。

JIT 的出發點是銷售，而產品購買則由顧客來決定。決定市場興旺與否的因素是顧客，因此顧客才是JIT 真正聚焦的物件。

隨著網際網路、手機等現代通訊工具的發達，消費者的喜好週期越來越短，個性越來越突顯，市場上男女老少對商品的喜好界限越來越模糊。

不管大企業還是中小企業，不能生產消費者喜歡的產品，就會被淘汰出局，所以，JIT系統的啟動按鈕永遠由消費者掌控，也就是隻有顧客才能開啟。

生產系統如何才能及時滿足消費者呢？這就是我們所說的：後工序拉動。

傳統生產模式，一般是生產好產品，然後推向銷售環節，這是“前推方式”。這種方式，生產時不考慮銷售，只顧生產。

雖然生產環節也會透過市場調查，制訂生產計劃來生產，可還是無法準確把握銷售環節的情況。與此相反，TPS 要求的是，生產環節只生產銷售環節需要的產品，這叫“後拉方式”。

當大野耐一第一次提出拉動方式時，已經習慣推動方式的人們，一時難以理解。特別是銷售部門，強烈反對這種拉動方式。

銷售部門認為，使用這種方式，不能即時應對顧客的需求，因此很有可能丟失顧客。因為在銷售環節上，傳統觀念認為，一定的庫存對銷售部門來說，是一種定心丸。

大野耐一認為，只要按照顧客的需求量生產，並按時送到他們的手中，銷售就不會有問題。就連4S 店備用的庫存，大野也調整為每種車型，只保留1—2輛。

這也是為了減少因庫存而產生的各種浪費，同時，為了即刻響應銷售部門的要求，將生產工序改換為後工序拉動生產方式。

不僅是豐田自己改換生產方式，凡是與豐田汽車有關的所有廠商，全部換成後工序拉動方式，也就是從：顧客—》4S 店—》豐田公司—》協作廠商。

如果說JIT 是最終目標，那麼，後工序拉動方式則是將JIT 付諸實踐的第一步。

如何才能使後工序拉動方式順利落地呢？下文再聊。

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