在銀行乾的朋友有沒發現，近些年來，幾乎每一份有關業務的檔案、通報，都會提到加強“聯動”？

比如，加強公私聯動、加強不同網點之間的聯動、加強條線之間的聯動等等。

你會感到很困惑，各項指標層層分解、條條舉措動輒督辦，自己已經辛苦得夠夠的了，為什麼還要費勁去跟其他部門、網點、支行溝通，一起搞營銷活動、營銷客戶，這不是沒事找事麼？

要知道，銀行工作中90%以上的煩惱，都是來源於溝通

。

尤其是跨部門、跨網點跨支行的溝通，溝通意味著雙方需要利益的讓渡、妥協和平衡。

那既然如此，為什麼銀行還是喜歡搞聯動呢？別問，問就是某些領導喜歡唄。

一方面，部門聯動彰顯了某些領導的格局、胸襟和能力，

當然，這也是他們自己認為。

這些領導明知道聯動都是流於形式、流於表面的，還是喜歡搞聯動，原因即在於此。

比如，分行負責個人信貸的部門，主要指標就是個人貸款，個人信貸部門老總要求下屬去跟公司部聯動，讓公司部提供些公司客戶資源，可以營銷公司員工做點貸款。

聽起來很好，其實也是很扯淡的事兒。

首先，公司部有公司部自己的指標，大家都是盯著自己的考核表幹活兒，憑啥費這勁給個人信貸部門推薦資源啊？弄得好還行，弄不好，比如客戶對銀行的信貸產品服務不滿意啥的，還會被客戶遷怒於自己，這樣吃力不討好的事誰會幹？

其次，個人信貸部門自己要完成信貸的指標，也有自己的客戶要跑，還得厚著臉皮去求公司部的人假裝配合一下，正事兒還沒幹好，就把精力和時間耗在這表面形式功夫上了。

再次，個人信貸部門的員工自己也不樂意去搞什麼聯動啊，明明就是自己完成的指標，鞍前馬後的，最後還得在工作報告中提一下是公司部聯動的效果。

總結起來，就是聯動非但沒有增加工作產出，反而成了原有工作之外的額外一項工作負擔。聯動之後，員工的工作更加辛苦了。

唯一的好處，就是領導做工作彙報時，這成了亮點。什麼加強公私聯動、協調資源、打破豎井、形成合力、多方部署，說得一套一套的，賺了掌聲、贏了名聲，僅此而已。

另一方面，部門聯動讓某些領導做了順水人情

比如，分行負責代發薪指標的部門，負責企業發薪的業務，按道理吧，這些都在KPI考核的重要指標裡，只要在主表上，支行就會去做。

也就是說，只要指標量不是定得太誇張、太脫離市場現實情況的話，大機率是可以完成的。

既然如此，為什麼還要費這麼大的時間、人力成本去搞聯動、叫上幾個部門一起去營銷客戶、搞專場活動呢？

一個鐵定能完成的指標，不妨叫上幾個關係鐵的部門一起搞，讓大家蹭一下光啊，這樣讓別的部門領導也跟著高興高興，有功勞大家一起分。

試想一下，幾個部門領導親臨現場指導、精銳盡出、舉措得力、效果明顯，這場景是多麼的豔羨、光明。

這就是所謂的順水人情，不做白不做。

結果是什麼呢？一些主力部門的人力、物力、時間，浪費在一些必定能完成的指標上了。

而一些基層營銷人員在完成上有困難、需要資源支援的考核指標，卻無人問津。

這就是“無效聯動”的真正危害之處。

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