紅餐網

作者：

陳南

都說連鎖化是餐飲的未來，但國內真正形成規模的餐飲連鎖卻屈指可數，連鎖加盟門店的管控，則是其中最大的障礙之一。而張亮麻辣燙能很好地管控全國幾千家門店，其中有些什麼門道呢？

麻辣燙成就了張亮，還是張亮“烘托”了麻辣燙？這恐怕已經成為一個雞生蛋還是蛋生雞的問題。

張亮麻辣燙能從13年前的一間小店，在競爭愈加激烈的麻辣燙賽道中，發展到如今的幾千家門店，加盟店的管控是它成功的關鍵之一。

而它的管控進階，也成為麻辣燙這個品類連鎖化升級的縮影。

幾十家到兩百家門店，是發展尷尬期

根據中國飯店協會去年10月釋出的《2020中國餐飲業年度報告》資料顯示，調研的所有餐企的門店數均值為262。96個，但擁有500家以上門店的餐企僅佔12%，擁有50家以下門店的餐企佔到了52%，超過一半。上千家門店的餐企，就更是屈指可數。

也就是說，經過多年的標準化、連鎖化發展，國內擁有了大量的連鎖餐企，但真正形成規模的並不多，更不要說比肩麥肯等國際知名餐飲連鎖的品牌。

這樣的現象出現，固然有國內連鎖餐飲起步晚，產業鏈配套跟不上等客觀原因，也有餐企自身的原因。加盟店的管控，就是橫在很多餐飲連鎖品牌面前的大山。

不少業內人士都表示，當連鎖門店在幾十家之後，管理的難度就會呈幾何級數的增長，一些品牌能管好自己經營的一家店、兩家店，但當門店發展到十家、百家後，產品、服務等都會順勢下降，導致口碑、勢能下降，資金也會跟著出現問題，最後逐漸被新崛起的品牌取代。

而張亮麻辣燙卻能保證5600餘家門店的出品、服務，同時兼顧加盟商的收益，縮短回報週期，無疑在管控方面是出色的。

但張亮麻辣燙的成功管控也並非一帆風順。

“管控最難的，並不是最開始的十來家，也不是之後的幾千家，而是幾十家發展到一兩百家的時候。”張亮麻辣燙聯合創始人姜柏東說，“這也是張亮麻辣燙最‘尷尬’的時候。”

姜柏東口中的這個“尷尬”，指的是，擴張帶來的表面繁榮，和隨著門店擴張必然進行升級帶來的成本壓力之間的錯位。

就拿麻辣燙的核心之一底料來說，當門店發展到幾十家，原有剛起步階段的生產-供應體系，已經很難支撐幾何級數增長的顧客需求，既無法保證量，也很難保證質。而且考慮到擴張後的規模，打好供應提前量，便要開始考慮“動用”更強大的生產、供應體系。

但這也是問題所在——對更大的生產商而言，這時的張亮麻辣燙無非是無數正在崛起餐企中的一個，此前體系無法支撐的生產量，對更大的供應體系來說卻並不稀奇。所以此時依然是賣方市場，張亮麻辣燙沒有太高的議價能力。

雖然獲得了更優、更穩定的產品，但也抬高了成本。

另一方面，彼時的張亮麻辣燙尚沒有如今這樣強大的品牌號召力，在營收沒有明顯突進的前提下，成本的上漲，對應的就是門店利潤的下降，這讓不少加盟商心裡打了鼓。加上擴張需要配置的總部團隊、當地的門店管理人員，張亮麻辣燙的壓力可想而知。

這不僅是張亮麻辣燙的難題，幾乎是對所有連鎖餐企共同的考驗。不少連鎖品牌正是倒在了這個尷尬期上。一些是為了保證利潤，導致出品品質下降，逐漸失去消費者；一些則提前透支，進行超能力範圍的佈局（包括產品、區域、門店數等方面的佈局），最後資金鍊斷裂導致崩盤。

張亮麻辣燙則是在保證產品的基礎下，將產品、團隊、管控機制逐步升級，給自己留足了成長時間。

用分公司實現對加盟商和顧客的雙向服務

在產品上，張亮麻辣燙逐漸發現，麻辣燙和炒菜不同，對口味影響最大的就是底料，而底料又是最容易實現標準化的。

同時，麻辣燙很大一部分食材都是生鮮，而生鮮的供應即使是今天的冷鏈物流，也不足以完全保證，當地採買反而更有優勢。

剩下的，就是丸子類凍品和醃製肉類，這些產品的生產、物流供應，因為商超、火鍋的發展，已經非常成熟。

所以為了平衡加盟商的採購成本，張亮麻辣燙逐漸形成了底料全配送，凍品、肉類制定供應商採購，生鮮產品自主採買的產品-採購模型。

但這樣的非全鏈條配送，就容易造成部分門店品質的下降。

針對這樣的問題，張亮麻辣燙從2012年就開始採用分公司分管制，和直營店教學模式，透過分公司實行對區域門店的管控、服務。

張亮麻辣燙的分公司建立後，提高了日常巡店頻次，巡店內容，也從監督、管理，變成了更重要的為加盟商提供服務。

以前的巡店由於次數不多，很多加盟商都堆積了很多問題，而這每年一兩次的巡店，主要工作也就成了食品安全衛生、出品、操作流程的規範，一些時候更像在給加盟商複習開店培訓。

當各地的分公司成立，巡店頻次逐漸增加，在基礎問題上的調整就越來越少，巡店人員也就有更多時間、精力，從實際經營、營銷等方面，為加盟商提供更多幫助。從保障門店運營、出品的成本支出，變成了提升門店營收的盈利行為，真正開始“服務加盟商”。

“我們一是為顧客提供服務，另外就是一定要為加盟商提供服務，把加盟商服務好了，加盟商才能把我們的顧客服務好。”姜柏東說。

同時，張亮麻辣燙也依託分公司、直營店和商學院，實現了對加盟商從總部到門店，從理論到實踐的培訓。

開店前，加盟商都要在商學院進行集中培訓，而且實操4天，理論3天，如果在經營過程中有任何疑問，不僅可以在分公司人員進行巡店，或是自己找到分公司解決，也可以直接到直營店進行觀摩、學習，從實踐中找到答案。

到現在，張亮麻辣燙已經在全國設立了27個分公司，80餘家直營店，保證每個省會有且最少有一家直營店。

透過這樣的方式，張亮麻辣燙不僅順利渡過了讓無數品牌折戟的尷尬期，而且隨著門店數的不斷增加，也梳理清楚了前端門店和後端產業鏈，成功找到了自己的產品模型，和分公司的服務機制。加上對供應商的議價能力也不斷提高，加盟商也就能以更低的成本，收穫更高的利潤。

結 語

管控一直是加盟連鎖的痛點，從張亮麻辣燙身上，我們看到的除了優質的產品、採購模型和分公司機制的良好運用，更重要的是穩紮穩打、逐步發展。

沒人能一口吃成胖子，在品牌上升期人人都想快速擴張佔領市場，但如果沒有過硬的產品，清晰的管理機制，快速擴張反而可能成為失敗的原因。

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