華為雲CEO餘承東：到2025年全球企業雲技術使用率將達100％

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文/趙晉傑

一則“華為疑似做遊戲”的帖子最近在知乎爆了。截至目前，其瀏覽量已達數百萬。繼造車之後，外界又把遊戲解讀為華為正在尋找的新增長方向。

但現在就下判斷，認為華為加入遊戲自研賽道，還為時尚早。“華為定義的遊戲更加泛化，類似於場景數字化改造，著眼的其實是遊戲化場景的開發打造。”接近華為消費者業務的知情人士李鵬告訴字母榜（ID：wujicaijing），就像支付寶裡開發有螞蟻莊園，未來的華為門店也會實現購物的動畫虛擬效果，自然需要招攬遊戲主美、遊戲策劃等專業人才加盟。

不過，華為的擴張卻是一個不爭的事實。自2019年5月12日被BIS（美國商務部工業與安全域性）列入“實體清單”以來，華為在過去兩年內相繼啟動海思晶片、鴻蒙作業系統等Plan B備胎計劃，併發力5G工業應用、能源業務、影片內容生態、汽車產業鏈等諸多新領域。

2019年前的華為，猶如一個有限遊戲參與者，橫向擴張比網際網路公司剋制得多；2019年後的華為，則更像一名無限遊戲參與者，開始與界限鬥爭，被置身於更大的不確定性中，不得不到處探尋驚奇感。

眼下，雲服務成了華為尋求增長新曲線的重心所在。除了新任CEO餘承東在內部高喊“雲是未來”“力爭世界第一”的動員口號外，普通員工也明顯感受到公司層面資源傾斜的加重。

餘承東

“在手機業務沒被打壓之前，作為戰略預備的長期規劃的雲，內部並沒有明確的KPI考核指標，今年以來圍繞價格戰、區域份額爭奪激烈很多。”華為雲內部員工鄭剛如此形容。

雲與企業業務的聯動也在加強。畢竟，在消費者業務遇阻、運營商業務增長觸頂後，華為三大BG中，只有企業業務2020年實現了兩位數的同比增長，營收首次突破千億元。

一個值得注意的細節是，4月9日華為雲新一輪人事調整中，企業業務總裁彭中陽兼任Cloud BU行政管理團隊副主任，以加強企業業務與雲服務的聯動效果。

據華為高管透露，2021年企業業務營收目標定為200億美元，要想實現逾30%的年增長指標，鄭剛認為，“雲將是其中的貢獻主力。”

除了基於ICT主體相關的業務無限延展外，華為近期還罕見談起了允許部分業務體系走向資本市場的話題。

這一訊息得到了李鵬的確認。他告訴字母榜，華為尋求獨立上市的分拆業務將會從消費者業務中剝離，其中，雲衍生業務、造車增量部件都是潛在標的。

按照華為創始人任正非2019年6月份的預計，經過兩年版本切換、磨合後，2021年將是華為實現恢復增長的重要節點。

A

以此去看華為雲今年的劇烈調整，或許就不難理解為何過去4個月的變動，比以往4年都要多。

儘管華為踏進雲計算的時間只比阿里晚一年，但正式決定戰略投入公有云卻已經是在2017年3月宣佈成立雲BU時了，而真正快速發展還要等到2019年以後。

國際研究機構

Gartner

4月份釋出的2020年全球雲計算IaaS市場追蹤資料顯示，華為雲（4。2%）已經位列第五，僅次於

亞馬遜

（40。8%）、微軟（19。7%）、阿里雲（9。5%）和谷歌（6。1%），市場份額增速第一。

華為雲快速崛起的速度開始引來網際網路巨頭的側目。來自國內頭部網際網路公司雲事業部的趙凡表示，自己所在公司也就從4月份，即華為雲進入全球前五、中國前二後才認真研究華為雲，之前對華為雲的關注更多集中在挖腳對方的銷售專員上。

華為雲表現出來的強大市場進取心，甚至已經讓阿里產生了焦慮，“阿里雲都已經慌的不行了。”接近阿里雲高層的投資人江一表示，政務雲是華為的強勢領域，阿里雲內部更焦慮於商業雲份額被華為搶奪。

在招聘市場，華為雲出來的銷售往往都是搶手貨。“現在（我們）就是銷售找華為的，研發找阿里的。因為華為有政府方面的資源。”趙凡解釋到。

目前的雲服務市場，來自政務、金融、網際網路TMT的客戶佔了大頭。江一告訴字母榜，華為目前在政務雲垂直領域已經實現了正向盈利，而餘承東最近提到的“華為雲過去一年全球增速排到第一”，靠的也是政務雲的支撐。

在高階晶片斷供的特殊時期，以雲服務為中心的軟體能力開發，正在成為華為轉型重心。

晚點LatePost曾報道，任正非在去年11月的一次內部會議上提到，華為需要從一家硬體先進公司轉型為軟體先進公司，“這在世界上沒有先例……我們的困難是可以想象的。”

首當其衝的就是領導人選的確定。華為消費者業務軟體部總裁王成錄3月份在接受採訪時坦承，華為的傳統優勢是硬體，董事會成員幾乎都是硬體出身。

而華為一貫有“先定領袖再立項做產品”的行事風格。為了讓雲業務進一步發展，任正非派出了手下最強兩員大將——徐直軍、餘承東，分別擔任華為雲的董事長和CEO。

B

這場發生於4月9日的人事調整，讓外界嗅到了華為雲可能要獨立運作的苗頭：董事長加CEO的配置，像極了一家子公司的架構。

在4月25日接受媒體採訪中，華為雲BU總裁張平安稱：“雲業務的投資和發展速度正在加速，如何能讓華為雲得到更好的發展，內部還在探討，暫時沒有定論。”

華為雲高管模稜兩可的回答，讓外界猜疑更甚。畢竟從2020年財報來看，華為銷售收入增長陷入十年新低，營業利潤更是首次下跌，而且經營活動現金流大幅下降61。5%至352億元。

華為所有的舉措，在投資人江一看來，都可以分為兩個方面：一是允許內部業務什麼賺錢幹什麼；二是賺取更多自由現金流，不排除允許部分業務體系走向資本市場。

而在政務雲已經實現盈利的基礎上，江一認為華為分拆商業雲獨立運作的可能性更大，但也存有不確定性，“比如商業雲長到一定程度，華為現金流回血增長，可能就先不拆了。”這或許也是張平安所謂的“內部尚無定論”的原因之一。

對於

上市公司

MBO（即管理層收購）而言，拆分出來的一般都是優質資產。但華為是一家100%由員工持有的民營企業，透過工會委員會實行員工持股計劃，參與人數超過10萬人。

去年6月華為投資控股有限公司發生工商變更，公司

註冊資本

從約293。5億元增至約315億元，任正非個人持股比例從0。94%降至0。88%，工會委員會持股比例從99。06%增至99。12%

同時，華為又是一家將自由現金流看得比其他人更重的公司，“所以好的業務它會自己留著，拆出來的都會差一點。”李鵬表示，華為目前可拆的板塊基本都集中在消費者業務，像雲衍生、造車增量部件等等。

秉持的一個原則就是“現在賺錢的它要抓著，然後未來賺錢的，他會放出去”，李鵬告訴字母榜，說白了對眼下創收現金流幫助不大的業務，華為就有可能直接推向資本市場。

除了雲業務調整被視為華為可能要擁抱資本市場的徵兆之外，任正非4月25日簽發的一封題為《用幹部隊伍啟用的確定性，應對環境與商業變化的不確定性——任總在幹部管理工作思路溝通會上的講話》的檔案，更是進一步坐實了外界的猜測。

文中有一段提到“我們所有幹部都不要說假話、

做假賬

，要踏踏實實工作。凡是做假賬的幹部就下崗。如果將來一部分業務慢慢走上資本市場，做假賬可能就不是紀律問題，而是涉及法律問題。”

“印象裡這是華為第一次提到資本市場。”鄭剛向字母榜回憶到。

C

留在鄭剛印象中的另一個“華為第一次”，是發生在兩年前的海思備胎晶片，一夜間全部轉“正”。

在此之前，華為都是悄悄研發Plan B計劃，從未進行大範圍商業推廣。任正非曾講到：“我壓著公司很多先進技術不能大規模投產使用，只能小規模試用，美國把我們列入實體清單以後，我放開了對它們的壓制。今天冒出來一個5G獨立網路，明天冒出來一個Atlas，後天又冒出來一個昇騰，泰山（伺服器）。這些都不是偶然的，只是過去一直壓著它們，實際上已經有幾十年的積累。”

如今，置身環境與商業變化都不確定性中的華為，開始或主動或被動啟動一批Plan B計劃。

2019年5月之後，華為先後上馬了海思晶片“扶正”計劃、鴻蒙OS+HMS生態計劃、華為影片百花號計劃、5G工業應用計劃和汽車產業鏈計劃等等。

其中，汽車業務與雲業務成為外界矚目的兩顆明星。

早在2010年7月首次進入世界500強榜單時，崛起中的華為就曾受到來自海外機構的監管壓力，當時華為一半營收來自海外To B市場，任正非由此將目光轉向國內，轉向To C，開始鬆口做智慧手機。

相似的歷史再次上演。在高階手機業務因海外打壓難以為繼後，華為開始重新挖掘To B潛力，聯合車企共同賣車。餘承東在華為旗艦店上新首款智選車型賽力斯SF 5時坦言，“多次制裁後，華為手機業務受到影響，思來想去，決定賣車，可以彌補手機業務銷量受到影響造成利潤上的下滑問題。”

任正非偏愛《孫子兵法·勢篇》，其中一句話寫道：凡戰者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江海，頗似華為的無限Plan B計劃。

任正非

但華為的備胎計劃並非真的沒有邊界，肆意擴張。它遵循一個共同的延展率原則，即跟原有主業有共享內容，如客戶共享、成本共享、技術共享、渠道共享、經營者共享等。

這也是李鵬不認同華為當下會做遊戲的原因之一，因為無法降低邊際成本，這也是小米等手機廠商選擇獨代、財務投資而非下場自研的共通點。

華為被列入“實體清單”之後，任正非隨即簽發了一封主題為《不懂戰略退卻的人，就不會戰略進攻》的檔案，特意提到華為未來的產業組合。

任正非提醒所有管理層，“既要有短週期的智慧終端，更要有中週期高粘性的聯接和計算業務，同時我們也要有相對長週期的車聯網業務，但總體上要圍繞華為三十年來構築的ICT核心技術來佈局，要聚焦，要堅持做強產業，而不是做廣產業。”

做強的最直觀目標是什麼？任正非的回答是每一個產業都要“世界第一”。

餘承東2011年剛一接手華為終端業務，就在內部講話中提到，“世界上沒有人記住第二，都記第一。”

今年1月底，被任命為華為雲與計算BG總裁後，餘承東又發了一封部門公開信，再次喊出“華為雲要做到世界第一”的目標。

只不過，十年前餘承東迎接的是內外部不斷的質疑和批評，十年後，他面臨的卻是無限拔高的期待。

隨著雲服務廠商變得越來越集中，選擇越來越有限，“每個決定是否在策略上正確的機會成本也在越來越高”，這種期待一招不慎，可能就將演化為無盡的失望。

（李鵬、鄭剛、趙凡均為化名）

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