商

界

導

讀：服務從來不是附加題，而是生死題。

每年春節前，中國人的消費力就能給全世界上一課，全國各地山姆人山人海，

購物10分鐘，排隊一小時起步。

河南胖東來新店開業，各地的粉絲把創始人於東來團團圍住，成了大型粉絲見面會。

這幾天，家樂福也陷入了排隊盛況，不過排隊的理由卻相當魔幻。

家樂福深陷倒閉傳聞，

人們擔心購物卡中的錢花不出去，開始連續幾天跑到家樂福掃貨，連貨架都搶空了。

“聽說快倒閉了。在家樂福的會員卡已經有一年沒用，就想在最後一天把餘額花光。”

家樂福站出來闢謠，宣稱公司會持續深耕中國市場，請廣大消費者不信謠、不傳謠，理性消費。

話雖然這麼說，

但去年一整年，家樂福一直沒停下關店的腳步。

家樂福在亞洲規模最大的旗艦店，北京中關村家樂福也正式關門歇業。

單從輩分上看，家樂福中國堪稱不少本土品牌的“教父”，被業內人士評點為零售業的“黃埔軍校”，在中國學徒無數。

從背景上看，家樂福是歐洲最大零售商，世界第二大零售連鎖集團。

一直躺贏的家樂福，沒想到在這個春節拿到了“又慘又虐”的劇本。

家樂福犯了三大“致命錯誤”，也徹底把勝利送給了對手們。

1

供應鏈之敗：

2015年之前，竟沒有一家配送中心

2010年7月，西安一家家樂福率先撐不下去關店。

這是家樂福第一次關閉在中國的門店。

但當家樂福開始出現關店危機時，永輝超市才剛剛從福建擴張至北京。當時的門店毫無設計可言，大紅色的招牌帶著一種土氣。

而大潤發也一直走農村包圍城市的低線城市策略，也對家樂福構不成威脅。

家樂福開業時在中國人眼中，是一種相當高階的賣場購物模式。

跟見慣了門口的菜市場和小超市比起來，在很多人的記憶裡，

大賣場超市=家樂福

。

在某種程度上甚至影響到中國都市居民的生活方式：週末坐班車去家樂福逛超市，在門口吃一頓肯德基。

巔峰時候，家樂福中國有門店數量達到319家，營收超過500億元。

而家樂福之所以王者變青銅

，是率先在供應鏈上栽了跟頭。

別看家樂福在中國已經成為巨頭，但既沒有自己的供應系統，也沒有建立自己的配送中心和物流。

高高在上的家樂福，物流體系一直是由供貨商將貨品直接送到超市，供應商處於相對弱勢。

當時，家樂福內部相當清楚這個情況，但並沒有引起足夠重視，甚至在採訪時驕傲的說：“家樂福不需要建立配送中心，所有商品均由供應商直接送至家樂福門店倉庫。”

誰在暗中做了這件事？

是當時土裡土氣的福建超市永輝。

永輝當時在生鮮供應鏈端透過買斷、直採等方式，在生鮮領域打的家樂福毫無喘息之力。

舉個例子，永輝在生鮮採購上，省去所有中間環節，直接找漁民進貨，並連夜送到超市，為此還專門組建了一支採購大軍。

採購農產品時，永輝乾脆把生產也包了，向農民提供種子、化肥和先進農具，最終產品保底收購。這保證了永輝在任何季節都能及時供應新鮮、低價的蔬菜瓜果。

在這背後，永輝是下了血本的。

比如它花1。2億建的物流中心，前期投入雖高，此後的運輸成本卻降到了最低。拿捏住成本，就掌握定價權，永輝的生鮮價格比菜市場還低。

業內人士告訴刀哥，“永輝在國內能做到這個地步已經是供應鏈扁平化的高手了。”

避開競爭是最聰明的競爭。

這時候的競爭對手，都先後意識到了供應鏈的重要性，大潤發搞定了生鮮供應鏈產地直採，沃爾瑪採用供應商送至全國配送中心模式。

但唯獨家樂福，並沒有及時補足供應鏈和物流上的短板，而是選擇保持現狀，以至於10年來都“躺平”度日 。

2015年之前，家樂福竟沒有一家配送中心。

2015年後，家樂福才開始學習沃爾瑪的模式，將24個城市商品採購點重組為6個大區採購點，把門店的採購和運營分離。

而恰恰是沒有物流配送中心和庫存模式，讓家樂福付出了巨大代價。

供貨速度慢既影響購物體驗，別家的超市既便宜又新鮮，家樂福這時眼看著競爭力被層層削弱，卻又根本無法在短時間內迅速建立起供應鏈體系。

生鮮配送的出現，幾乎要了家樂福的命。

2

轉型之敗：

三次轉型，把弱勢暴露無遺

接二連三的關店，中國市場給家樂福上了現實一課。

曾經不思進取的家樂福也開始了自救之路，但三次轉型，卻把自己弱勢暴露無遺。

先說最“不爭氣”的電商轉型，幾乎是轉了個寂寞。

2014年，大潤發上線飛牛網，心情沉痛地希望可以趕上最後一班車之時，家樂福還在不緊不慢地開始著手線上措施，一年後才慢悠悠上線“家樂福網上商城”。

因為他們認為，業績下滑不過是因為現在的消費者太懶了，只要能送貨上門，肯定能自救成功。

但問題是，當時家樂福送貨實在太慢了，北京地區最快能次日送達，使用者需購買129元才享受包郵，這時候天貓和京東，已經做到了百元以下就包郵。

時間價格都已經輸了。

新零售轉型，又轉了個“四不像”。

為了調整業態，家樂福覺得過去的大賣場太重了，得搞點年輕人喜歡的便利店。

2014年在上海推出“Easy家樂福”便利店，試圖以自己大賣場的低價成本優勢，搶佔社群便利店生意。

然而，因為缺乏經驗和鋪墊，5年過去，Easy家樂福只開在了上海和無錫，門店勉強維持在40家左右。

被外界點評外“四不像”，既不像超市也不像便利店，模糊的定位使得業績平平。

最後，家樂福選擇投靠蘇寧，依然自身難保。

2018年，家樂福負債為138億元，已經陷入資不抵債的境地。

這時候，家樂福把自己的中國業務46億賣給了蘇寧，不是大賣而是賤賣；是價格腰斬再腰斬後的折上折。

很多人又對家樂福燃起了希望，它的規劃也很有誘惑力：

表面看起來，這是一個完美的“生意”——快消一直是蘇寧的短板，蘇寧線下超過6000家蘇寧小店可與家樂福門店聯合，完善最後一公里配送網路，解決物流問題。

但根據蘇寧釋出的歷年財報來看，蘇寧易購幾乎自身難保。主營業務從2014年至今一直在虧損，連虧8年。

2021年，蘇寧易購虧損了433億，堪稱年度虧損王。

到了2019年，家樂福已經一蹶不振，以2。8%市場份額排在大潤發、華潤萬家、沃爾瑪、永輝之後。

過去幾年，人們都知道家樂福在中國的業務每況愈下。

而三次轉型自救失敗，人們才發現家樂福中國的衰敗程度遠遠超過想象。

3

體驗之敗：

最不起眼的細節，被吊打的最慘

最關鍵的問題是，過去的家樂福到底是怎麼賺錢的？

答案是：家樂福表面上是超市，實際上是

“頭號包租公”

。

家樂福的賺錢方式，主要靠向供貨商收取名目繁多的費用——通道費，入場費、堆頭費、促銷費，這些最早就是家樂福帶進中國的。

過去，中國很多傳統超市都是在用包租公的模式去做零售，其實都是家樂福的學徒。

這個盈利模式有個前提，就是超市銷量必須足夠牛X。

因為這時品牌是相對處於弱勢地位的，只有交了進場費的才能入場，交不起的只能眼睜睜看著自己被擠出去。

但在競爭對手越來越多的情況下，家樂福失去了非去不可的理由。

重壓之下，曾有供應商聯名投訴：

家樂福進店費用高，採購主管“很霸道”且幾天一換，一般家樂福會收取供應商營業額的13%，加上17%的增值稅和進店費、促銷費，這些費用幾乎佔到產品成本的四成。

康師傅率先抵制家樂福，其他供應商紛紛響應，很多產品撤出家樂福。

河南本土超市胖東來，後來就沒這麼幹。

超市內大部分貨品都是自採，比例能佔到80%，再憑藉著自己巨大的銷售量和超高的週轉率，牢牢拿捏了議價和定價能力。

家樂福不光失去供應商，同樣也失去了消費者。

家樂福早年的“員工手冊”這樣寫道：“我們全部的努力都圍繞著滿足顧客需求這一核心。”

但家樂福超市的購物體驗，卻一年比一年糟糕。

反而胖東來後來居上，口碑好，就是因為看透了這個財富密碼。

擺放在貨架旁的放大鏡；為不同人群提供的7種購物車；無理由退換貨服務；公示出的消費者投訴［進入黑貓投訴］意見，各種看得見和看不見的細節上，胖東來都在暗中發力。

在這些最不起眼的細節上，家樂福被吊打的最慘。

甚至對顧客“無理由”的包容，假如買到的瓜，吃了一半覺得不甜，也可以拿來退。

懂服務，待人以誠，對客人好，客人願意復購，胖東來幾乎把整個許昌的零售生意都拿捏住了。

許昌人說，整個許昌只有週二不堵車，因為那天胖東來不營業。

4

結語

沒人會在躺著掙錢的時候搞創新和改革。

20年前的家樂福，最受地方政府歡迎的外資企業之一，無論在哪個城市開店都能享受到諸多特權，最好的位置，最低的租金。

但如今，除了法國和拉丁美洲，家樂福幾乎在其他地區的業務都陷入了困境。

在關店前，大媽推著購物車準備去家樂福“撿漏”，但面對著空空蕩蕩的貨架，顯得如此茫然。

與其說顧客拋棄了家樂福，不如說家樂福根本沒有認真去經營中國使用者，也很長一段時間沒有正視中國對手。

因為服務從來不是附加題，而是生死題。

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