【定律釋義】

“如果有誰認為今天存在的一切都將永遠真實存在，那麼他就輸了。”這被稱為裡德定理。這一定理是由美國花旗銀行公司總裁約翰·裡德提出的。該定理告誡我們，若要經久不衰，切勿經久不變。

現代企業置身的時代是一個大變革的市場經濟時代，是一個日新月異的時代，也是一個競爭日益激烈的時代。在這樣一個時代，企業的生產經營不是一成不變的一潭死水，它隨時都會掀起翻滾的浪花，企業遇到的變化是無處不在、時時都會發生的，如果企業不能根據變化的環境及時調整策略，只有死路一條。企業只有不斷創新，根據變化採取相應的行動，才能找到出路，重新獲得成功。

創新是第一生產力

企業界正流行一個說法：“你不射門，你百分之百沒有命中率。”創新是一種具有高度自主性的創造性活動，依賴於不同思想、意見的相互交流的撞擊，依賴於全體員工的積極參與和真誠投入。正如英特爾公司的一位專案經理歐佩達所說的：“我們儘可能給予基層員工更多的責任，讓他們比過去更多地參與公司的經營。”

企業作為一個經營運作體，靠獲得利潤來維持發展，每家企業都需要用常新的眼光關注這個世界的動態，以便採取相應的措施，謀求拓展。只有不斷地創新，企業才能跟得上時代的步伐，才能得到發展；不創新，企業就沒有生命力。因此，企業的創新思維就是新的生產力。

1984年以前的奧運會主辦國幾乎是“指定”的。對舉辦國而言，往往是喜憂參半。能舉辦奧運會，自然是國家民族的榮譽，也可以乘機宣傳本國形象，但是以新場館建設為主的強大硬體軟體的投入，又將使政府負擔巨大的財政赤字。奧運會幾乎變成了為“國家民族利益”而舉辦，為“政治需要”而舉辦。

直到1984年的洛杉磯奧運會，美國商界奇才尤伯羅斯接手主辦奧運，他運用其超人的創新思維，改寫了奧運經濟的歷史，不僅首度創下了奧運史上第一筆鉅額盈利紀錄，更重要的是建立了一套“奧運經濟學”模式，為以後的主辦城市如何運作提供了樣板。從那以後，爭辦奧運者如過江之鯽，就連一些比較貧窮的第三世界國家也怦然心動，趨之若鶩。

此屆奧運會也開創了民辦奧運會的先河。因為，洛杉磯市政府在得到主辦權後即作出一項史無前例的決議：第23屆奧運會不動用任何公用基金。這就是一個創新。

尤伯羅斯接手奧運之後，一切都要是從零開始，奧運組委會可以說是一無所有，沒有秘書、沒有電話、沒有辦公室，甚至連一個賬號都沒有。尤伯羅斯決定破釜沉舟，他以1060萬美元的價格將自己旅遊公司的股份賣掉，開始招募僱傭人員，然後以一種前無古人的創新思維定了乾坤：把奧運會商業化，進行市場運作。

於是一場轟轟烈烈的“革命”就此展開：

第一步，開源節流。尤伯羅斯認為，自1932年洛杉磯奧運會以來，規模大、虛浮、奢華和浪費已成為時尚。他決定想盡一切辦法節省不必要的開支。首先，他本人以身作則不領薪水，在這種精神感召下，有數萬名工作人員甘當義工；其次，延用洛杉磯現成的體育場；再次，把當地３所大學的宿舍作奧運村。僅後兩項措施就節約了數以十億美金。點點滴滴都體現其創新思維的功力、膽識。

第二步，聲勢浩大的“聖火傳遞”活動。奧運聖火在希臘點燃後，在美國舉行橫貫美國本土1。5萬千米的聖火接力。用捐款的辦法，誰出錢就可以舉著火炬跑上一程。全程聖火傳遞權以每千米3000美元出售，1。5萬千米共售得4500萬美元。尤伯羅斯實際上是在拍賣百年奧運的歷史、榮譽等巨大的無形資產。

第三步，狠抓贊助、轉播和門票三大主營收入。尤伯羅斯出人意料地提出，贊助金額不得低於500萬美元，而且不許在場地內包括其空中做商業廣告。這些苛刻的條件反而刺激了贊助商的熱情。一家公司急於加入贊助，甚至還沒弄清所贊助的室內賽車比賽程式如何，就匆匆簽字。尤伯羅斯最終從150家贊助商中選定30家。此舉共籌到117億美元。最大的收益來自獨家電視轉播權轉讓。尤伯羅斯採取美國三大電視網競投的方式，結果，美國廣播公司以2。25億美元奪得電視轉播權。尤伯羅斯又首次打破奧運會廣播電臺免費轉播比賽的慣例，以7000萬美元把廣播轉播權賣給美國、歐洲及澳大利亞的廣播公司。門票收入，透過強大的廣告宣傳和新聞炒作，也取得了歷史上的最高水平。

第四步，出售以本屆奧運會吉祥物山姆鷹為主的標誌及相關紀念品。

結果，在短短的十幾天內，第23屆奧運會總支出51億美元，盈利25億美元，是原計劃的10倍。尤伯羅斯本人也得到475萬美元的紅利。在閉幕式上，國際奧委會主席薩馬蘭奇向尤伯羅斯頒發了一枚特別的金牌，報界稱此為“本屆奧運會最大的一枚金牌”。

這就是所謂的“創新就是生產力”。

在新經濟時代，不論國家、企業還是個人的生存環境或成功規則已經發生了急劇的變革。唯有那些具備較多創新因子的組織和個人，才懂得如何在動盪混沌中靈活應變，把握先機，成為變革中的成功者。

創新是企業做大做強的捷徑

市場發展到一定程度，資本越來越集中，競爭也必然越來越殘酷，尤其在國內，消費增長比投資增長慢，必然會導致生產過剩的時代提前到來，所謂的“紅海”戰略，描述的就是在這種環境下競爭的企業戰略，其一個主要特點就是“血腥”。資本集中導致產品技術競爭的差異化程度越來越小，創新就成了許多企業的救命稻草。因此，作為一個企業管理者，要想把企業做強做大，就必須透過創新這一關口。

創新概念的起源可追溯到1912年美籍經濟學家熊彼特的《經濟發展概論》。熊彼特在其著作中提出：創新是指把一種新的生產要素和生產條件的“新結合”引入生產體系。它包括以下幾種情況：引入一種新產品，引入一種新的生產方法，開闢一個新的市場，獲得原材料或半成品的一種新的供應來源。熊彼特的創新概念包含的範圍很廣，如涉及技術性變化的創新及非技術性變化的組織創新。由此可見，創新是任何事物獲得發展的源泉，對於企業的經營也是如此。

創新是人類進步的靈魂，也是一個民族最重要的特質，是一個企業長盛不衰的不竭動力，是企業生存之源。創新之所以是企業的生存之源，是因為創新就是企業的發展和提高。

創新做得不好，企業要想做大做強就面臨著嚴重的瓶頸。國家統計局根據其最新的創新專項調查結果，中國企業收入只有一成來源於創新。

有一個美國記者走訪了某跨國公司在上海和美國密歇根州的兩個工廠，發現生產同樣的汽車配件，美國工廠只多出20%的員工，產量卻多出3倍；儘管工人的薪水要高出10倍，美國工廠的毛利率卻比中國工廠高出1/3。

有一位經濟學家把企業成長的制約因素歸納為市場約束、要素約束、創新約束，並且認為，創新力是企業的最核心的競爭力、最重要的利潤源。的確如此，我們的企業要做大做強，內部管理、市場營銷這些基礎性的工作都需要去抓，但是如果忽視了創新，就失去了競爭力、失去了生命力。

企業要做自主創新的排頭兵

企業是創新的主體，規模企業更應該成為創新的主導。這不僅是企業發展的需要，而且對提升地區經濟發展的層次、加快建設創新城市，都具有十分重要的意義。而作為規模企業又如何做才能當好自主創新的“排頭兵”呢？

首先，規模企業要加大投入來推動自主創新。企業推進自主創新，主要還是靠企業自主投入。公共財政的投入一方面非常有限，另一方面也只能用於政策激勵和扶持，起一個導向的作用，企業始終是科技創新投入的真正主體。總體上看，企業在科技創新上的投入，說到底是一個發展理念和眼光、膽略和氣魄的問題。

其次，要善於借外力來加快自主創新。創新必須是開放的，關起門來搞創新必然行不通，也不會有成果。充分利用一切可以利用的資源，才是自主創新的題中應有之義。原始創新、整合創新、引進消化吸收再創新，這三個自主創新的路徑當中，最現實、最可行的就是引進消化吸收再創新，藉助外力發展自己。可以這樣講，現在走在技術創新前列的規模企業，無一不是推進開放式創新的典型，透過引進戰略投資者，既引進了資本，也引進了技術，在此基礎上大力開發具有自主智慧財產權的產品和關鍵技術，實現了技術跨越。實踐證明，這是一個十分重要的思路。

再次，就是要依靠人才來支撐自主創新。

深圳的華為公司有2。3萬名員工，其中1。3萬人在搞科研；汽車行業的後起之秀奇瑞，它的汽車技術開發研究院集中了全國近60%的汽車行業開發人員。這兩個事例充分說明，人才是創新發展的根本支撐。我們的企業家不可能都成為專家、學者，但是我們要有識才的慧眼、用才的高招、容才的雅量。與此同時，要加強與高層次科研院所的合作，集聚各方面人才合力攻關。

創新是企業發展永久的發動機，是企業經久不衰的永恆主題。一個企業的創新是在企業第一管理者——企業家的帶動下進行的，一個沒有創新精神的企業家是不會帶出一個創新的企業，創新是企業家精神的全面再現。

在中國內地，凡是有競爭實力的企業，都在創新方面作出了重大成績。由賽迪承辦的“2007中國網際網路市場年會”上，上海征途網路科技有限公司董事長史玉柱憑藉旗下網路遊戲《征途》的良好表現，以及2006~2007年度在網遊營銷方面的巨大成功，榮獲“2006~2007年度中國網際網路市場年度先鋒人物”大獎，成為唯一獲此殊榮的網遊業經營人物。《征途》是完全依靠本國科技力量研發、運營的網遊產品，創造性地將寵物代練等特色內容與智力問答、休閒遊戲等多樣化內容融為一體，被稱作網遊“大百科全書”。

企業的發展時時刻刻充滿著危機，企業過去的業績只是過眼煙雲，要使企業能夠保持持久的活力，持續不斷地發展壯大，離不開創新。

打破死板教條，樹立創新思維

企業好比斜坡上的球體，由於受到來自市場競爭和內部員工惰性的影響形成的制約力，有向下滑落的本性；要想使其往上移動，需要兩個作用力：一個是支撐力，保證他不向下滑，這好比企業的基礎工作；另一個是拉動力，促使他往上移動，這好比企業的創新能力。這兩個力缺一不可。企業要穩步發展，必須使企業的拉動力大於制約企業的制約力。企業要發展，就必須打破教條主義、經驗主義，克服自由主義，不斷完善機制，創立健康有創造性的企業文化。

現在幾乎所有的美國人都知道健怡可口可樂，它是可口可樂公司在20世紀80年代推出的一種減肥可樂。但是並沒有多少人還記得“特伯”。其實“特伯”才是可口可樂公司最早的減肥可樂。那麼為什麼“特伯”失敗，而健怡可口可樂能夠成功呢？

1962年可口可樂公司新任董事長奧斯汀的首要任務之一就是發明一種新的減肥飲料。20世紀50年代美國婦女越來越留心食品的卡路里含量了，她們瘋狂地努力與肯尼迪總統苗條的身材看齊。1961年，皇冠公司把它的減肥可樂在全國推銷，強力衝擊可樂市場。在市場調查顯示28％的人們密切關注體重之後，可口可樂公司和百事可樂公司你爭我搶地追趕減肥可樂。奧斯汀給可口可樂的減肥飲料研究編碼命名為“Q計劃”，投入的大量人力和精力絲毫不遜於後來在健怡可口可樂上的投入。

問題出現在對新產品的命名時。湯姆·勞——芬達飲料公司主管營銷公司的“一把手”，論證說應該把它取名為健怡可口可樂。但遭到奧斯汀的厲聲駁斥，“這個建議簡直是異教邪說，為什麼公司要拆分自己的招牌，而將其用到另一種減肥飲料上呢？況且，難道另一種帶有可口可樂名字的產品不會削弱商標，攪混顧客，影響已經低迷的裝瓶商士氣嗎？”最終新產品選定TaB（特伯）的名字。

因為公司對這種新生的健怡飲料態度含糊，特伯沒能成為減肥飲料市場的主控飲料——美國整個軟飲料消費中1/10多都消耗在減肥飲料市場上。截至1964年，特伯只在這個關注體重者的市場上佔據10％的份額。“飲食百事”也在那年首次亮相，因為百事可樂公司不像可口可樂公司有太多的傳統羈絆，於是它抓獲了更多的市場份額。

隨著市場形勢的變化，1980年可口可樂公司新任CEO郭思達和戴森重新開始了生產減肥飲料的計劃。健怡可口可樂這種新產品將會構築一條“延伸的生產線”。時機與民意相得益彰：消費者沒有減少可樂飲料的消費量，但由於減肥時尚的開始，他們的消費方向也發生了相應的轉移。

這一次不同的是，整個工程的重點在於使用了可口可樂名字的“商標權”。他們深信，健怡可口可樂會給公司帶來活力。就像在1980年給企業高層的備忘錄裡說的那樣：“過去幾年，我們的公司形象已經淪為傳統、固定和保守。”郭思達指出可口可樂公司的被動時代應該結束了。

“不能適應就要落後或者被淘汰——不管現在的位置有多高。”他直言不諱：“沒有所謂神聖不可侵犯的東西。”為了解決競爭問題，郭思達強調他會考慮“修改任何一件或所有產品的配方”。

立竿見影，健怡可口可樂超出了公司原有的期望。1983年年底，它已經攫取了均衡蘇打市場17％的份額，成為美國飲料界第四大暢銷產品，並且佔領了28個海外市場。重要的是健怡可口可樂打破了死板的教條，為可口可樂公司注入了活力。

現代社會的競爭之激烈，是歷史上任何一個時代都無法比擬的。生活於這樣一個變化多端的社會，人們需要具有靈活而敏捷的應變能力，審時度勢，綜觀全域性，於千頭萬緒之中找出關鍵所在，權衡利弊，及時作出可行的判斷與行動。在一般意義上說，應變素質已經成為一種新的生存能力。誰能及時地正確洞察社會變化，並能作出最迅速的反應，誰就將走在前頭；而頭腦封閉、反應遲鈍、因循守舊、故步自封的人，就會一再地坐失良機；不能深察明辨，盲目輕率地追隨變化潮流的人，也會“差之毫釐，失之千里，”造成決定上的失誤。

總之，創新不是空洞抽象的，從根本上說就是要打破舊框框，突破傳統觀念的束縛，衝破本本主義、教條主義對人們的思想禁錮，把創新作為靈魂、動力和源泉，用創新的思路謀發展、用創新的精神凝聚力量、用創新的措施破解發展的難題。因此，打破教條的思維是改革創新的前提條件，而改革創新則是放開思維的必然要求和具體體現。

管理者要與時俱進，緊跟時代步伐

提起汽車工業，當然不能不提到亨利·福特。回顧福特公司的發展歷程和汽車工業的軌跡，不難發現，亨利·福特是一位思想敏銳、與時代同步前進的偉大工業家。

農民出身的亨利·福特雖然沒有受過高等教育，但卻養成了勤奮好學、勤于思考的好習慣。科學技術的日新月異、工業生產的迅猛發展深深地刺激了福特，特別是汽車的發明，更令他激動萬分。他決心親自生產並駕駛這種代步的機器，與時代同步前進。

從1888年起，亨利·福特便投身汽車工業。但是前途荊棘密佈，他先後創辦的底特律汽車公司和福特汽車公司都失敗了。但這兩次失敗並未嚇退福特，他又第三次創辦起了福特汽車公司。

與前兩次創業不同，這次亨利·福特更加重視對人才的使用和現代化生產方式的採用以及管理體制的完善建立。

亨利·福特找到了詹姆斯·庫茲恩斯這位專家擔任公司的經理，並且在他的輔佐下，亨利·福特作出了三個載入史冊的決策。

首先，進行市場預測。透過市場預測，亨利認識到，只有廉價才能多銷。當時的汽車價格都很高，雖然利潤也很大，但無法打入工薪階層和農民家庭。亨利·福特由此出發主持制訂了車身輕、功率大且可靠、廉價的Ｔ型汽車的製造計劃。

其次，採取流水作業法。因為要廉價，必須像軍事工業生產那樣流水作業大量生產。為此，在庫茲恩斯的舉薦下，亨利·福特請來了有“機械化天才”之稱的沃爾特·弗蘭德斯和另外兩位設計師，在1913年建成了幾經改造的裝配線——世界上第一條汽車流水生產線，使生產效率大為提高，由過去28分鐘生產一輛提高到９分鐘生產一輛的水平。此後，Ｔ型車就從這條生產線上源源不斷地生產出來。

再次，建立銷售網。到1913年，已有上千家商行從事銷售福特汽車的工作。這使得剛剛誕生不久的廉價耐用的黑色Ｔ型汽車能夠衝向全世界。

此外，亨利·福特還在以他作為現代企業家的魄力和勇氣建立起富有效率的經營管理體制的同時，率先實行每日９小時工作制，使工作時間縮短了1小時，並採取了一些開明政策，諸如提高工資為５美元一天，以及僱傭殘疾人和犯過罪的人。這些非但沒有產生副作用，反而激發了工人的積極性，緩和了勞資關係，使製造成本降低，銷售利潤大幅上升，更重要的是使公司安然度過了1931~1993年的經濟大蕭條時期。

亨利·福特在福特汽車公司的革新導致了世界汽車工業的一場革命。此後，世界汽車工業飛速發展。雖然亨利·福特在其晚年也犯了故步自封、獨斷專行的錯誤，使福特汽車公司一度走了下坡路，被通用公司追了上去，最後亨利·福特不得不讓位於他的孫子。但是，亨利·福特在20世紀20年代和30年代所具有的創新精神和魄力是不容抹殺的。從另一個角度講，亨利·福特的被迫退位也說明了企業家必須保持一個與時代同步的思想的重要性。

歷史是殘酷無情的，誰不適合時代，誰就將被殘酷地淘汰出局。福特一世如此，其他所有的管理者亦是如此，故步自封的結果，就只有落後。

一個優秀的管理者從本質上來說也是一個傳統的打破者，只有衝破老的思想，迎合時代發展的需要才能成為一個真正的管理者。

裡德定理活學活用：創新領導七特質

企業的管理者要適應新形勢，與時俱進，就必須有如下七個特質。

1．能集中注意力於真正的大事

管理者的首要之務便是能夠總覽企業事務。掌握優先順序，然後集中火力把主要精力用於最重要的一兩件大事上。當管理者總能抓住核心問題時，員工自然就會聽從追隨你。管理者應該將精力聚焦於企業的宗旨、願景和目標，以及如何增加企業達到這些要求的能力上，避免背上官僚體制的包袱，也避免陷入細節小事，見樹不見林。

2．懂得如何把東西賣出去

越來越多的管理者出身自營銷崗位，並非傳統的管理專業科班出身的人。因為他們具有溝通及說服技巧，而且重視顧客，符合今日的企業環境。其實管理者的工作，無時無刻都要進行推銷。不論是面對客戶或員工，管理者都要說服他們接受他的想法或企業的產品。如果一名管理者沒有銷售方面的經驗背景，可以考慮接受說話藝術的訓練。

3．對財務問題有顯著敏感性

管理者必須懂得如何看財務報表，並且能夠了解數字與企業實際運作之間的關聯性。尤其面對現今競爭激烈的環境，管理者可能需要花更多的心思在財務報表上。閱覽這些報告時，不只是守住預算，還要從如何增加經營利潤的角度思考財務問題。

4．具有策略思考能力

所謂策略，就是選定企業想要登上的競爭新舞臺，然後建立企業在這個領域的優勢。管理者必須有能力看出企業在業界或大環境中最適合自己的位置。

5．能夠應變

管理者不只要告訴員工好訊息也要告訴員工壞訊息，管理者不能害怕承認企業的致命傷甚至是失敗，以便於做戰略與計劃的調整。

要改變整個企業業務態勢並不是一件容易的事，管理者的動作必須要大，才能對員工產生有效的影響，面對企業需要進行改變時，管理者要能以身作則，組成合適的管理團隊，並且找出企業中最可能支援、反對或影響這項改變的人，分別與他們溝通，發揮他們的功能，減低他們帶來的阻力。

6．懂得溝通與社團技巧

要善於傾聽員工的意見，並且要及時轉達管理者意見。因此，要懂得授權、懂得帶領團隊，要有精力和熱情，能夠激勵自己及員工，能找出團隊成員工的共同點，容許分歧的存在，並且及時化解衝突等。

此外，不戴面具的管理者最能吸引員工，即便管理者要求再嚴格，甚至很難相處，只要能對他有正確的預期，就可建立對他的依賴感。

7．有很好的執行力

管理者也要有落實計劃的能力。要達成這個目的，就必須認定符合現實的目標，分派職責給員工，並且提供給他們達成這些目標的支援和資源。管理者還要設定階段任務時間表，按時檢驗目標的達成進度，使執行過程保持一致性，並留有必要時進行彈性調整的空間。

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