剛進入11月，福建莆田，興盛優選的BD曾華（化名）正在賣力地給團長推廣雙十一活動，“小程式有滿99減20的優惠券，可以鼓勵顧客多多下單！”

上個月，曾華的朋友圈還發過一張招聘啟事：當地的興盛優選網格倉急招配送司機。

臨近年底，曾華還在繼續忙碌著，但距離莆田上千公里外的河南、山東、四川和重慶，興盛優選已於近日選擇徹底退出，剩餘貨物將陸續清倉。

實際上，從今年8月開始，興盛優選已經陸續撤出山西、江蘇、浙江、河北和安徽五省。兩輪市場收縮過後，興盛優選僅保留湖南、湖北、廣東等少量優勢省份，維持區域經營。

一邊是海水，一邊是火焰。

社群團購的激烈熱戰已經結束兩年多，以美團優選、多多買菜和淘菜菜為代表的“新三團”堅持留在牌桌上，而從同程生活到十薈團，再到興盛優選今日的市場收縮，社群團購的“老三團”時代基本宣告落幕。

回顧同程生活、十薈團和橙心優選的敗退，行業競爭激烈、監管政策變動、市場教育不充分等都是重要原因，本輪興盛優選的撤城也受到了上述因素的影響。

不過，單論企業，興盛優選何以至此？曾經社群團購的“一哥”開始退防，又能給行業帶來什麼啟示？

敗退早有線索

興盛優選的敗退早有端倪。

2017年，興盛優選轉型社群團購業務時，湖南本地已經有上千家社群團購企業，僅在長沙的五星果蔬批發市場，每天就有200多家社群團購平臺來收菜。

群魔亂舞時，興盛優選依靠自身的模式創變“殺出重圍”，比如當時湖南的社群團購平臺會向團長收取5000元左右的押金，但興盛優選不僅取消押金，還向團長分傭，並且只允許店長加盟。

還有當時興盛優選的門店管理系統，在基本用手抄記錄訂單的社群團購平臺中顯得出類拔萃。到後來，很多社群團購創業者都要求員工：“照著興盛優選的系統做。”

更不用說，興盛優選建立的“中心倉-網格倉-自提點”的倉配鏈路，更是被美團優選、多多買菜等玩家效仿。

甚至於，多多買菜進軍南昌時，BD會挨家挨戶摸排興盛優選的團長，一個個打電話挖角他們來多多做團長。不得已，興盛在後臺關閉了顯示團長電話的功能。

彼時，興盛優選還是行業裡的“尖子生”。

不過，當新舊勢力正面交鋒時，“尖子生”也開始抄別人的作業了。

2021年元旦，一向少有補貼的興盛優選，首度發放了“滿9。9減3元”的大額優惠券；並且，從2020年年底到2021年年中，興盛相繼進駐江蘇、浙江和山西等省，還宣佈要開拓上海和東三省。

不難理解，市場份額被新三團“蠶食”，興盛只得主動出擊。

但從2021年年中開始，社群團購市場發生轉折。

彼時，社群團購的燒錢補貼基本被叫停；地歌網認為，在“補貼刺激消費”這一驅動力失效後，平臺如果沒有堅實的市場基礎，很快就會掉隊。

反觀興盛優選，面對來勢洶洶的巨頭，其在湖南之外的市場並不佔優。一位河南興盛優選的員工表示，去年中旬全省日單量每天只有50-60萬，遠不及多多和美團。

一位興盛優選的廣西員工更是表示，當地多多買菜的日單量是興盛的2倍之多。

區域市場地基不足，資本面迅速遇冷（興盛上一輪公開融資還是2021年7月），作為創業公司的興盛優選，“活下去”成為了最重要的目標。

所以，興盛優選在去年9月提出“磐石計劃”，暫停開通新城市，關閉日單量低於3單的“無效團點”，對外宣稱“一切以訂單運營為中心”。

只不過，“磐石計劃”也沒能挽回興盛優選的頹勢。

到2022年後，興盛優選的單量更是“一落千丈”，有訊息稱，今年年初，美團優選在廣東的日單量為400萬單，這個數字是興盛優選的8倍之多；而在興盛最核心的湖南市場，其日單量也僅為200多萬單。

激烈的行業競爭讓興盛優選“被迫”應戰，行業監管變化成為興盛發展的重要轉折點，斷了外部輸血、又缺乏自我造血能力的興盛優選在此時選擇收縮，既是無奈也是必然。

希望也並非蕩然無存。據《晚點LatePost》報道，今年一季度，興盛優選已經在湖南、湖北盈利。

不可否認，外部市場環境確實深刻影響了興盛優選的發展，但如今大面積關城之下，真正的弊病還是出在興盛內部。

商業壁壘不足

成立之初，興盛優選還有兩大核心優勢——首德體系和物流能力。

長期以來，興盛優選的市場拓展由湖南首德營銷負責，首德最早期的14名員工幫助興盛在湖南打下市場基礎，並建立起一套“類傳銷”的首德體系，這被用於培養之後的拓展人員。

在內部，首德最早期的14名員工被稱為“14大金剛”。

另外，在湖南本地，興盛優選投資了至少5000萬元自建物流體系，在當地形成“市、區、縣、鎮、鄉”的五級服務網點，確保湖南本地每個城市都有總倉與大量分倉讓貨物精準快速分流。

“興盛優選最強大的就是物流體系，可以在12個小時內將商品從工廠匹配到店。”興盛優選聯合創始人劉輝宇說。

首德體系負責拓展市場，物流體系確保後端穩定，興盛優選得以成功“制霸”湖南市場。

但，當興盛優選的“湖南模式”走出湖南，很快就遭遇“水土不服”。

地歌網曾多次指出，首德體系的本相就是“傳銷成功學”，打雞血的“入職培訓”、金字塔式的晉升結構，還有無底薪制度，實際都是在盤剝基層員工，大部分興盛BD第一個月的總薪資甚至不到50元。

另外，興盛優選在湖南市場的“五級倉配體系”，在外省市場實際上僅保留“中心倉-網格倉-自提點”的三級體系，這和美團、多多沒有差別。

最關鍵的，在商品管理與供應鏈環節，興盛優選與網際網路玩家差距更大。一位興盛優選的前採購員工表示，以淘菜菜為例，其商品管理借鑑大潤發的商超體系，商品分類更細化，“但興盛完全就是野路子。”

一位非湖南省的興盛優選供應商也表示：“（興盛）採購要求備貨時單品要備10萬件，但排期上品很難，我們需要和同品類供應商比價，採購甚至還會壓價。”

採購與商品管理上的弊病，一方面是由於興盛優選的全國供應鏈不夠完善，另一方面，也是由於湖南“本土幫”的興盛供應商佔據了大量市場份額，這對後入場的供應商而言並不公平。

拋開地域性因素，“湖南模式”走不出湖南，關鍵在於興盛的模式壁壘沒有完全成型。

筆者認為，社群團購的商業壁壘在於，以廣泛的源頭直供確保商品極致價效比，一套深入縣鄉市場的高效物流體系，還有以社群為中心的充分的消費人群為基礎。

伴隨網際網路巨頭的入場，資本能力和規模效應也成為社群團購不可或缺的商業壁壘。簡言之，社群團購賽道沒有小玩家。

美團和多多正在夯實商業壁壘，而興盛優選在湖南市場建立的商業壁壘，受入局早晚、區域消費特性等因素影響，很難在其它市場進行復制。

雖有野心做全國市場，但商業壁壘並不夠堅實，興盛優選的命運其實已經被寫定，“新三團”的參戰又加速了這一切的發生。

結語

如前所述，網際網路公司入場社群團購時都效仿了興盛模式，但興盛優選並沒有學到網際網路公司拓展新業務的模式和風格。

比如，美團優選注重流程管理，在商品環節會細緻到每箱雪糕的乾冰要加滿多少千克；多多買菜更加註重結果管理，以“強結果導向”的懲罰機制倒逼供應商和網格倉改進。

商業策略沒有絕對的優劣之分，但明確的戰略節奏和發展思路對美團和多多都極為有益，兩家平臺目前也是行業的頭部玩家。

反觀興盛優選，“公司內部缺乏規範，內部檔案、文件資料很亂，工作流程都沒有成文的規定。”數名興盛優選的管培生曾向地歌網表示。

同時，興盛的網格倉由司機承包加盟，站長則是由興盛優選直接招募、分配和統一管理的。“所有的開支都是自己出，做成熟以後，（興盛）就突然要求合倉，這導致人員雜亂、成本增加。”一位興盛的網格倉加盟商告訴地歌網，自己的所有行動，都要聽從興盛直接安插的“站長”。

分野明顯。

管理差距只是一方面。對美團和拼多多而言，社群團購規模再龐大，也僅僅是企業的業務單元之一，並且兩家企業的業務佈局足以支撐社群團購的長線發展。短期內，美團和多多不用為生存而“發愁”。

但對興盛而言，“活下去”是其最重要也最致命的目標之一。

社群團購進入激烈的熱戰階段後，興盛優選和巨頭的命運或許註定是“截然相反”的，但如今興盛撤城背後所留下的商業壁壘問題，也值得美團優選、多多買菜和淘菜菜反思。

對美團、拼多多和阿里而言，社群團購作為一項成立不到三年的新業務，商業壁壘能有多深厚？未來又如何夯實商業壁壘，與核心業務產生更多協同效應？以上命題對網際網路玩家而言同樣關鍵。

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