精亦誠劉欣

（本文來自原創作者劉欣“卓越運營實戰”公號，訂閱公號，一起實現卓越運營。）

我是一名管理諮詢顧問，每年都接觸不少企業。

這些年下來，我有一種感受不斷加深，很多企業的高管和老闆，態度和素質越來越高，但是急功近利的心態仍是非常普遍。

這種急於求成的心理，我非常理解，我自己也經常恨不得立刻完成所有的事。

由於急迫甚至焦慮而尋找更優的方法，來改變團隊、改造企業，是非常值得讚賞的。

但是，渴望掉進山洞撿到一本武功秘籍，從而脫胎換骨、功力大漲，這種事情在武俠小說裡看看就好，做企業別總惦記著哪裡藏著一本“秘籍”等你去發現。

知道歸知道，然而依然有很多企業在學標杆時，嘴上說的是學“乾貨”，實際上心裡想的是得到一本“秘籍”。

標杆學習，有方法，但沒有秘籍。

—1—

秘籍心態，讓進步更難

進入下半年，做戰略規劃和戰略解碼的企業不斷增多，有一家公司的戰略負責人找到我，他和我說的一番話，讓我頗有些感慨。

他是這麼說的：“劉老師，我們是一家上市公司，這兩年嘗試了很多戰略工具，簡單的有波士頓矩陣、波特五力分析等，複雜的有BSC、BLM、BEM等等，包括商業模式畫布、創新模型什麼的也都使用過，但感覺效果都不明顯。不知道劉老師您那裡，是否有其他戰略工具，發給我們學習一下，我們內部討論後，如果覺得好，再看後面怎麼合作。”

讓我感慨的地方在於，他們浪費了太多時間在戰略工具的選擇上，而不是戰略選擇上。

因為，

戰略工具的選擇，不是戰略。

我幾乎可以肯定，即使我將其他戰略工具發給他們，估計也難逃厄運。

兩年嘗試十餘種戰略工具，這種狗熊掰苞米式的淺嘗輒止的做法，不是在找工具，而是在找秘籍。

原來很多企業，能夠憑藉“一招鮮，吃遍天”，更多是因為市場初期大膽出擊，或是剛好站在了風口。但是，各行各業發展到今天，越是在充分競爭的市場，就越沒有“一招鮮，吃遍天”的做法。

然而，很多企業“一招制敵”的幻想卻從未放棄，總是僥倖地認為會找到“下一招”，而“下一招”也許就藏在尚未被發現的某本秘籍裡。

秘籍心態，實際是一種偷懶心態，會讓進步變得更難。

前幾天，我在給一家企業做內訓的時候，現場佈置了一個任務，是明確公司目標達成的KSF（即關鍵成功因素），需要各自思考、再集體研討。

有一位高管立刻提出，“劉老師，您把其他製造型企業做過的結果，展示出來給我們參考一下吧，大家都是製造業，估計結果差不多，我們直接在裡面選擇就好了，這樣效率更高。”

我沒有立刻答應，也沒有直接拒絕，而是說：“我是有很多企業的案例，但之所以沒有先拿出來給大家看，是希望

我們能在獨立和深入的思考後，再去做參考。也許最終結果確實大同小異，但那也是純屬巧合的雷同，而不是簡單模仿的相似。

你們快完成的時候，我會展示一些案例，這樣你們對照來看，會更有感觸。”

這位高管的想法，是很多人的想法：標杆學習嘛，那就把標杆的做法統統擺出來，我們看看有沒有秘籍，有沒有絕招，我們只要做選擇就好了，不用想那麼多。

選誰做標杆，是一道選擇題。

但是，學什麼、怎麼學、學到什麼程度、用到什麼範圍、好用和不好用是為什麼……，這些都是思考題。

標杆學習，要做選擇題，更要做思考題。

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方法要有效，一停二看三透過

標杆企業的方法，已經被標杆證明是有效的。

但，能否在我們的企業同樣有效？答案肯定是：不一定。

要想在自己企業應用新的方法，我們需要

“一停二看三透過”。

●

一停

一停，就是前面說的，不要抱著秘籍心態，急急忙忙地照抄照搬，而是

停下來深入思考

，把關鍵問題和關鍵環節想清楚了，再行動。

我很欣賞一位企業老總和我說的話：“我們考察一番之後，決定學美的，但是我們不學100%的美的，我們只學60%的美的，只要匯入其管理機制和運營方法就很好。”

●

二看

任何一種方法能夠有效，一定不是孤立發生作用的，要想掌握到位，至少要看到這個方法的兩個方面：

邊界條件、配套機制。

o 邊界條件

邊界條件，有外部條件和內部條件。

比如，大規模流水線的生產方式，是基於大批次、少品種的外部市場需求。

一旦外部市場需求越來越成為小批次、多品種之後，就要更多采用U型線、細胞線等生產方式。

這是外部條件，決定了哪種方法更有效。

再說內部條件，比如阿米巴經營。

在企業內部，必須既要有嚴謹及時的資料收集與反饋，也要有科學合理的單元分割，還要有“敬天愛人”的企業文化，不具備這些內部條件，就會令阿米巴失效。

o 配套機制

配套機制，很容易被忽略，而導致好方法失效。

例如，全面預算管理，是非常好的戰略落地和經營管控的方法。

但是，我在很多企業看到，預算工作完全是由財務獨立來做，做完之後預算就被放在一邊，直到第二年年底再撿起來，其他部門覺得預算就是財務在做報表。這就是缺乏配套機制導致的。

全面預算管理，在完成預算編制之後，激勵上要配套相應的績效考核和薪酬獎懲，過程中要進行定期的預算執行分析和改善跟進，如果沒有這些配套機制，全面預算管理就不可能發揮作用。

●

三透過

好方法的匯入，一定要透過內部人員的認同，而且是

從老闆到幹部，再到員工，從上至下三個層次都要透過。

老闆自己，首先要能深刻理解，標杆企業的好方法好在哪裡，而不是聽說之後安排下面幾個人走一圈，回來搞個培訓了事。前面說的“一停”，也主要是指老闆要能停下來深入思考，看清邊界條件和配套機制。

幹部層面，除了匯入方法本身以外，更要把配套機制在內部建立起來。

員工層面，則更多的是在操作層面上，掌握具體應用，並提出改善反饋。

—3—

憋大招不如扎馬步

再優秀的標杆企業，也沒有稱霸江湖的秘籍，更沒有石破天驚的絕招。

標杆企業那些行之有效的方法，無一不是在千錘百煉中磨礪而出。

沒有秘籍也沒有絕招，那能不能自己全力以赴，也憋個大招呢？

不能說不行，但是成功率不高。

如果是個人行為，比如說練鋼琴、練射箭這類技能，是可以透過全力以赴，大幅提升能力的。

但是對於一家企業來說，特別是處於完全競爭的市場環境下，很難透過憋大招讓企業整體提升、全面改觀。

我前兩年接觸過一家公司，當時他們正在全力做工廠的智慧化改造，當初的設想是智慧化改造完成後，不僅可以提高生產效率，還能減少招工難的問題，而且客戶來參觀的時候也能展現公司實力。

公司內部開會也說，我們至少用一年半時間，憋出這個大招，然後就能遠超同行，一騎絕塵。

但是在投入巨資，智慧化改造接近尾聲的時候，外部市場逐步下滑，內部供應鏈體系也沒有同步提升，受原材料制約很大。內外夾擊之下，智慧化工廠開工不足，變成了雞肋，更多時候是用於接待參觀。

戰略選擇和投資決策，本身就有風險，誰也無法完美預測。

我們要說的不是這個風險決策問題，而是這家公司不應該把智慧化改造，當成企業全面提升的唯一希望，當成超越同行的“大招”，這種全力以赴，很容易變成孤注一擲。

與其憋大招，不如扎馬步。

企業不是個人，不能僅靠單點突破。

企業是一個複雜系統，必須考慮全鏈條的整體效應。

個人可以只練習長項，而不顧弱點，一樣可以在人海中脫穎而出。

企業，特別是上規模的企業，不僅要有長板，還不能有明顯的短板，因為短板就意味著瓶頸。

長板不一定製勝，但短板很可能致命。

所以在標杆學習中，我們更倡導學習標杆企業是怎麼扎馬步的，而不是怎麼憋大招的。

真正的大招，不是孤注一擲，而是扎馬步練出來的內力外放。

對個人來說，千招會不如一招熟。

對企業來說，一招熟不如內力足。

最後的話：

標杆學習有方法，但沒有秘籍。

學方法，不僅要做選擇題，更要多做思考題。

思考題怎麼做？一停二看三透過。

停下來想清楚，看邊界條件、看配套機制，過老闆關、幹部關、員工關。

企業是複雜系統，與其憋大招，不如扎馬步。

常扎馬步才能內力足，內力足才不怕冬天長。

你的企業是如何學習標杆企業的呢？

歡迎在後臺留言，和我們交流。

— END —

作者簡介：

劉欣，中國人民大學商學院畢業，精亦誠諮詢創始人，中國家居五金專委會管理專家、中國裝置管理協會特邀專家、原美的資深高管，現為多家知名企業的管理顧問。

1999年畢業後加入美的，在美的工作17年，歷任集團總裁辦副主任、事業部管委會成員、營運與人力資源總監、海外營銷總監、國際戰略專案總監，主導和推動戰略轉型、運營管理、組織變革、人力資源管理、海外營銷、流程診斷、產銷計劃管理、精益改善等多項工作內容，曾為美的、OPPO、SHEIN、波司登、金髮科技、納思達、喜臨門、大自然、駱駝、帥康等多家企業進行諮詢和授課。

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